'타다'는 혁신이었나, 아니었나?   

2020. 8. 10. 08:59

 

 

어느 날 페이스북에서 이런 내용의 글을 봤다. 어느 분의 글인지 몰라 찾을 수 없는데, 대략 기억나는 대로 써보면 이렇다. “혁신이냐 아니냐는 그게 없어진 후에 깨달을 수 있다.” 얼마 전 서비스를 접은 공유 모빌리티 ‘타다(TADA)’를 가리키며 한 말이다. 보자마자 가슴에 바로 꽂히는 말이었다. 코로나 19 사태로 외출이 줄어들 수밖에 없는 요즘이라지만 내가 더더욱 시내를 나가지 않는 이유 중 하나가 타다의 부재이다. 내 모빌리티의 ‘대중 교통 축’을 담당했던 타다가 불법이라는 낙인이 찍혀 사라지니 그 분의 말처럼 그만한 혁신이 또 어디에 있을까? 어쩌다 나갈 일이 있으면 불편해도 자차나 버스를 이용하지 절대 택시를 이용하지 않는다. 왜 그런지는 이미 많은 이들이 그간 지적해 왔고 타다가 없어진 후에도 또 열심히 지적하고 있으니 무엇인지 대략 짐작할 수 있으리라. 택시는 참 문제 많은 ‘대중고통(大重苦痛)’이다.

 



타다가 한창 성업 중이던 때, 페이스북 타임라인에서 ‘혁신이다, 혁신이 아니다’란 공방을 심심치 않게 만날 수 있었다. 평소 타다를 애용하던 나는 그런 논쟁 여부를 떠나 타다를 옹호하는 쪽이었지만, 반대측 논리도 나름 일리가 있었다. 법망을 요리조리 피해 만든 서비스라서 애초에 불법의 소지가 있다, 불법이 될 것임을 뻔히 알고도 서비스를 개시한 건 공유경제라는 탈을 쓴 사기와 같다, 일반택시보다 비싼 요금을 받으면서 서비스 수준은 기대에 미치지 못한다(즉 일반택시와 차별점이 별로 없다) 등의 혁신이 아니라 주장하는 측의 주된 논리였다. 타다가 없어지니 논쟁도 싹 사라졌다. 하지만 ‘타다 현상’은 나로 하여금 혁신의 정의를 다시 생각하게 만든 계기가 되었다.

혁신이란 무엇일까? 한자로 혁신(革新)은 말 그대로 기존의 가죽을 벗겨내고 새로운 가죽을 입힌다는 뜻이다. 가죽을 교체하는 과정이 상당히 고통스럽고 자칫 목숨을 잃을 수도 있는 급격한 변화이기 때문에 혁신은 아무데나 갖다 붙일 만한 단어는 아니다. 혁신이란 의미의 영어 단어 innovation은 ‘안으로’을 뜻하는 ‘in’과 ‘새로움’을 뜻하는 ‘nova’가 합쳐진 단어로서, 기존의 것을 버리고 겉면 뿐만 아니라 내부까지 새로운 것으로 채운다는 뜻을 지녔다. 한자어든 영어 단어든 여기에서 주목해야 할 키워드는 ‘새로움’이다. 가죽을 벗겨내는 고통이든, 밖에서 안으로 무언가를 채워 넣든, 혁신의 방향과 컨텐츠는 언제나 새로워야 한다. 새롭지 않으면 절대 혁신이 아니라는 뜻이다......

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(후략)

 

이 글은 '주간 유정식' 6호 (2020년 5월 26일자)에 실렸던 글입니다.

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<주간 유정식>

 

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1986년에 1월 28일에 발사된 챌린저호는 발사 후 73초만에 공중에서 폭발했습니다. 직접적인 원인은 로켓 부스터 내에서 누출을 막아주는 고무 오링이 추운 날씨 때문에 갈라져서 제 기능을 하지 못했기 때문이었죠. 이런 ‘실패’는 2003년 2월 1일에 지구로 귀환하던 콜롬비아호의 폭발로 다시 재현되고 말았습니다. 초기에는 테러로 추정되었으나 왼쪽 날개 부분의 노후가 폭발의 원인으로 떠올랐죠. 챌린저호 폭발 후에 우주왕복선의 안전에 만전을 기했던 NASA가 17년만에 왜 비슷한 실패를 반복했을까요? 분명 과거의 실패로부터 교훈을 얻었을 터인데 그것을 ‘잊은 듯이’ 왜 심각한 실수를 저지르고 마는 걸까요?




텍사스 주립대의 파멜라 하운쉴드(Pamela R. Haunschild)는 같은 대학 프란시스코 폴리도로 주니어(Francisco Polidoro Jr.)와 콜로라도 주립대의 데이비드 챈들러(David Chandler)와 함께 ‘심각한 실패’가 조직에게 학습의 기회를 제공하기도 하지만 동시에 조직이 혁신에 초점을 맞추려는 노력을 약화시키는, 이중적인 효과를 일으킨다고 주장합니다. 하지만 시간이 흐르면서 혁신을 억눌렀던 과거의 기억은 옅어지고, 안전보다는 혁신과 시장 지배력 확대 쪽으로 초점이 이동하다보니 또 다시 비슷한 실패를 반복하게 된다고 그들은 말합니다. 하운쉴드 등은 1997년부터 2004년까지 미국 식품의약국(FDA)에 신약 승인을 의뢰한 모든 제약회사들(146개사)의 데이터를 분석한 결과, 이런 결론에 이르렀습니다.


어떤 약품이 FDA의 승인을 거쳐 시장에 출시됐는데 심각한 부작용이 나중에 발견되는 바람에 모든 제품을 폐기하고 엄청난 손해배상을 해야 하는 일들이 제약업계에서는 비일비재하게 발생합니다. 일례로 바이엘(Bayer)은 혈압 강하제 바이콜(Baycol)를 1997년에 FDA 승인 후에 출시했지만 근육세포를 파괴하고 신장 기능에 문제를 일으키는 부작용으로 인해 2001년에 시장에서 철수할 수밖에 없었습니다. 그때문에 하운쉴드 등은 FDA에 수집된 데이터가 ‘안전 지향’과 ‘혁신 지향’ 사이를 왔다 갔다 반복하는 패턴을 검증하기에 적당하다고 판단했죠. 제약회사가 ‘안전 지향’에 쏠려 있는지는 FDA에 신약 승인을 요청하기 전에 얼마나 임상 실험을 많이 했는가로 판단할 수 있습니다. 


또한 과학자들이 해당 약품에 대해 얼마나 많이 논문을 출판했냐로도 기업의 안전 지향 여부를 엿볼 수 있겠죠. 과학자들은 아직 해당 약품에 대한 정보가 별로 없어서 기업이 관련 데이터를 제공하고 지원하고 비용과 시간을 지출할 수밖에 없겠죠. 경쟁사에게 정보가 누출될 위험을 감수하면서 기업이 학자들의 논문 출간을 지원한다는 것은 약품의 안전에 신경을 많이 쓴다는 점을 보여주는 중요한 변수입니다. 반면, 제약회사가 얼마나 혁신(즉 안전과 관련되지 않은 것)에 초점을 맞추고 있는지는 특허 출원의 개수로 판단할 수 있을 겁니다.



source: 아래에 명기된 논문



이렇게 변수를 설정하고 방대한 데이터를 통계적으로 분석한 결과, 연구 전에 설정했던 가설들을 뒷받침하는 것으로 나타났습니다. 어떤 약품에 심각한 오류가 발생하면 임상 실험과 관련 논문의 출판이 증가했지만, 시간이 흐르면서 그런 긍정적 효과는 약화되어 또 다른 ‘약품 실패’에 이르렀던 겁니다. 그리고 약품의 실패 후에는 특허의 수가 줄어들어서 조직의 혁신 의지가 약화되는 모습을 보였지만, 이 경우에도 역시 시간이 흐르면서 그런 부정적 효과는 또 다른 약품 실패 때까지 약화되었습니다. 그들이 논문에 게재했듯이(위 그림) 안전 지향과 혁신 지향이 파동처럼 반복되었던 겁니다.


이 연구는 조직이 심각한 실패를 경험한 후에는 반복하지 않기 위해서 초기에는 비용과 노력을 투자하지만 시간이 흐르면서 그때의 기억을 망각하고 혁신에 집중하느라 다시 실패의 씨앗을 잉태한다는, 우리가 경험적으로 느끼고 있는 바를 정량적으로 증명한 데에 의의가 있습니다. 결국 망각이 문제인 것이죠. 안전 지향과 혁신 지향 사이를 왔다 갔다 하는 패턴이 분명히 존재한다는 사실을 인지한다는 것만으로도 실패의 회수와 크기를 줄일 수 있지 않을까 생각됩니다. 이 점이 실패로부터 진짜로 배워야 하는 것일 겁니다.



(*참고논문)

Haunschild, P. R., Polidoro Jr, F., & Chandler, D. (2015). Organizational Oscillation Between Learning and Forgetting: The Dual Role of Serious Errors. Organization Science.




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2014년 4월 2일부터 4월 22일까지 페이스북 등에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 세월호 참사로 온 국민이 큰 충격을 받고 있습니다. 추악한 이들의 추악한 모습도 여기저기에서 민얼굴을 드러내고 있습니다. 안타까운 시간이 자꾸 흐르고 있군요.




[리더가 ‘간신’들만 주위에 남기는 방법]


(1) 조직의 잘못을 밑의 사람들의 무능함으로 돌린다


(2) 겉으론 A라는 가치를 추구한다면서 B를 잘하는 이에게 보상한다


(3) 직언과 고언을 자신에 대한 불충으로 간주한다


(4) 부하들의 '충성 경쟁'을 즐긴다


(5) 근본적 해결책이 아니라 희생양 찾기로 문제를 해결한다



출처: www.instantshift.com



[혁신에 대하여]


- PC가 버벅대면 '껐다가 다시 켜는 게' 상책이다. CPU가 버벅대는데 거기에 새로운 프로그램을 실행시키면 PC는 다운되고 만다. 조직이 버벅댄다면 '리부팅'해야 한다. 리부팅 없이 이것저것 새로운 대증요법을 도입하면 그 '무게'로 인해 조직은 붕괴되고 말 것이다. 혁신을 추구하는 조직에게 묻는다. 정말로 '리부팅'했는지를.


- 힘들고 고되더라도 정도(正道)를 지키라고 개인들에게 흔히들 충고하듯이 기업도 그런 고됨을 견뎌내야 한다. 너무나 쉬운 길만 가려고 한다. 너무나 쉽게 포기한다.


- 기업에 솔루션을 제시하면 다 해봤는데 효과가 없어서 포기했다고 한다. 솔루션에 문제가 있는 건가, 아니면 참을성이 없어서일까? 후자인 경우가 많아 보인다. 1~2년 해보고 효과 없어 흐지부지됐다던데... 혁신은 끈기와 인내다.


- 변화에도 시간이 필요하다. 변화할 시간도 주지 않고 변화하라는 조직은 변할 생각이 없는 것이다.


- 이상한 현상 하나. 기업은 자기네들의 실패 사례는 분석하려고 하지만, 성공 사례는 '잘했어!' 한마디로 박수 치고 넘어간다. 그러면서 다른 회사의 성공 사례는 엄청 분석하려고 한다. 이상하다, 정말.


- 많은 조직들은 구성원들에게 A라는 목표(또는 가치)를 강조한다. 그러나 정작 보상할 때는 B에 대해 보상한다. 혁신의 실패는 여기에서 온다.




[중요한 일을 하지 못하겠다고 '핑계 대는' 방법]


(1) 그보다 훨씬 중요한 일을 하고 있다고 말한다


(2) 인프라를 먼저 갖춰야 한다고 말한다


(3) 비용을 충당하기가 어렵다고 말한다


(4) 충분한 사전 검토가 필요하다고 말한다


(5) 예전에 해봤는데 잘 안됐었다고 말한다


(6) 우리 실정과는 맞지 않는다고 말한다




[정치에 대하여]


- 국민을 위하기보다 윗사람에게 잘 보이는 것에 모든 것을 건 듯한 사람들이 국정을 운영하고 있다. 통탄할 일이다.


- 토마스 쿤은 과학이론은 그 자체의 부적절성 때문에 무너지는 게 아니라 '대체할 수 있는 이론'이 등장할 때 무너진다고 말한다. 쿤의 말이 정치에게 주는 시사점은 이렇다. 정권을 교체하려면 현 정권의 문제를 공격해봤자 소용이 없다. '대체할 수 있는 세력'이 되어야 한다. 대체할 수 있는 세력이 되기 위해서는 무엇이든 해야 한다. 정치도덕적 관념론에 갇혀서는 안 된다는 말이다.


- 안철수 대표의 인기가 떨어진 이유는 그의 입장에서는 '타당한 고민'이 사람들에게 우유부단함의 표식으로 인식되기 때문. 사람들은 현명한 리더보다 저돌적인 리더에게 더 끌리는 법이다. 안철수 대표가 인기를 회복하고 새정치민주연합을 제자리에 세우려면, 이제 '햄릿'과 같은 포지션을 벗어나야 한다. 좀 무식해질 필요가 있다.


- 사람들은 타당한 이유로 입장을 번복하는 지도자보다 확신을 가지고 '말아먹는' 지도자를 더 좋아하는 경향이 있다. 슬프지만, 사실이 그러하다.




[오류와 앎에 대하여]


- 우리가 안다고 확신하는 것은 신기루를 보고 그것이 실재한다고 믿는 것과 같을지 모른다. 우리의 앎은 오류를 포함한다. 우리의 앎은 '확률분포적 앎'이다.


- 진정한 '지적 능력'의 진보는 자신의 믿음이 새로운 통찰과 발견에 의해 무너질 때 이루어진다. 붕괴가 곧 진보다.


- 사람들은 누구나 오류를 범할 수 있다고 사람들은 생각한다. 하지만 다들 '나는 오류를 범하지 않는다'는 전제로 행동한다.



출처: www.huntedhead.com



[리더십에 대하여] 


- 부하직원들이 PT를 할 때 상사(임원이나 CEO)가 자기 앞에 놓인 핸드아웃을 넘기는 속도를 보면, 그 상사가 얼마나 직원들의 말을 경청하는지 알 수 있다. 부하직원은 1페이지를 설명 중인데, 상사는 10페이지 넘게 진도가 나간 경우를 자주 본다. 눈길 한번 안 주고.


- 골프 연습에 들이는 노력만큼 부하직원 코칭에 공을 들였다면 많은 회사가 좋아졌을 듯하다.


- 상대방으로부터 신뢰를 얻기 전까지는 절대 비판하지 마라.


- 직원들의 생산성을 높이려면? 오전에 회의를 잡지 않는다. 오전은 가장 머리가 잘 돌아가는 시간이기에.




[오너와 전문경영인]


1. 기업 오너들은 연속적으로 뛰어난 성과를 내는 전문경영인을 좋아하지 않는다. 성과보다는, 자기에게 순종적인 전문경영인을 좋아한다.


2. 연속적으로 성과가 뛰어난 전문경영인은 오너에게 위협이 된다. 특히, 자기 자식에게 회사를 물려주고픈 오너에게는.


3. 기업 오너는 전문경영인이 아무래 잘해도 자기와는 신분이 다르다고 여긴다.


4. 전문경영인이 회사를 턴어라운드시키면 오너는 전문경영인을 내보낼 생각을 마음 한켠에 품기 시작한다.




[기타] 


- “실수를 두려워하지 마라. 하지만 똑같은 실수를 두 번 저질러서는 안 된다."는 말이 있다. 그러나, 더 중요한 것은 똑같은 실수를 두 번 저질렀다고 해서 거기에서 멈추고 '안 되나 봐'하면 안 된다는 것이다.


- 열정을 가지면 뭐든 할 수 있다는 생각이 개인이든 조직이든 무리수를 낳는다.


- 마음을 바쁘게 만들지 않으려면? 바쁘다는 말을 자신에게(그리고 주변인들에게) 하지 않는다.



Comments



혁신의 동력을 제공하는 자는 누구일까요? 바로 직원들입니다. 직원들이 혁신의 아이디어를 제시하지 못하고 제시된 아이디어를 실행해내지 못한다면 혁신은 공허한 구호로 그치겠죠. 그렇다면 직원들이 혁신에 적극적으로 참여하도록 동기부여하려면 어떻게 해야 할까요?


이런 질문을 던지면 많은 기업들은 ‘인센티브’라는 도구를 곧바로 생각해 냅니다. 직원들이 좋은 아이디어를 내서 채택이 되면 일정한 금액을 보상하는 제도를 도입하면 직원들이 자발적으로 아이디어를 짜내리라고 기대하기 때문이겠죠. 하지만 이런 금전적인 인센티브는 참신한 아이디어는커녕 그렇고 그런 아이디어, 누구나 생각해내기 쉬운 아이디어만 양산하고 만다는 문제가 덴마크와 독일 학자의 연구에 의해 제기되었습니다.


서던 덴마크 대학교의 올리버 바우만(Oliver Baumann)과 프랑크푸르트 경영대학원의 닐스 스티글리츠(Nils Stieglitz)는 컴퓨터를 활용한 시뮬레이션 모델을 통해 금전적 보상이 아이디어의 질적 수준에 미치는 영향을 파악했습니다. 금전적 보상이 주어지면 좀더 질 좋은 아이디어를 찾으려는 노력이 가속화할 수 있을지, 아니면 너도 나도 아이디어를 경쟁적으로 내놓는 바람에 정작 참신한 아이디어에 돌아갈 보상에 제한이 가해질지 살피기로 한 것이죠.



출처: www.thecasecentre.org



다소 복잡한 시뮬레이션 결과, 아이디어 제공에 대한 인센티브 수준이 낮을 때(low-powered incentive), 즉 혁신으로 인해 발생하는 이익의 10~20% 정도를 줄 때는 점진적인 혁신을 충분히 가능하게 할 정도로 효과적인 결과를 나타냈습니다. 물론 근본적인 혁신을 일으키는 데는 한계가 있었지만요. 


반면, 혁신으로 인해 발생하는 이익의 90%까지 주겠다고 하자(즉, 강한 수준의 인센티브(high-powered incentive)) 근본적인 혁신의 가능성은 ‘0’으로 떨어지고 불필요한 아이디어들만 양산되는 결과를 낳았습니다. 하지만 강한 수준의 인센티브가 별 쓸모가 없는 것은 아니었습니다. 규모가 작은 회사에서는 나름 효과가 있었으니까요.


물론 바우만과 스티글리츠의 연구는 컴퓨터 시뮬레이션을 통한 실험이었기에 실제 현장에서 벌어지는 모습에 대한 경험적 연구가 뒷받침될 필요가 있습니다. 그래도 그들의 연구 결과에서 얻을 수 있는 최소한의 시사점은 ‘큰 인센티브’가 혁신의 동력은 아니라는 점입니다. 바우만과 스티글리츠는 혁신을 추진하려면 직원들에게 큰 인센티브로 유혹하기보다는 낮은 수준의 인센티브를 채택하는 것이 회사 입장에서는 낫다고 이야기합니다. 돈의 유혹이 너무 강하면 혁신과 멀어진다는 것이죠.


직원들로부터 혁신적 아이디어를 끌어내기 위해서 ‘돈’을 사용하는 것처럼 1차원적이고 근시안적인 방법은 없습니다. ‘돈이면 된다’라는 발상부터 혁신적인 아이디어 창출 방법이 아닙니다. 과거 구글과 3M이 그랬듯이 업무 시간의 일정 부분을 할애하여 자유롭게 이런 저런 창의적 아이디어를 제시하도록 ‘시간과 공간’을 제공하는 것이 장기적으로 효과가 있는 방법이겠죠.



(*참고논문)

Baumann, O., & Stieglitz, N. (2013). Rewarding value‐creating ideas in organizations: The power of low‐powered incentives. Strategic Management Journal.


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경쟁을 미화하는 당신에게   

2013. 12. 10. 09:06


2013년 11월 28일부터 12월 9일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 비 그친 후, 많이 추워졌네요. 건강한 하루 되세요.



[경쟁에 대하여]


- 경쟁이 발전의 원동력이라는 말은 과연 옳은가? 왜 누군가를 이기기 위한 동기가 자기발전의 유일한 힘이어야 할까? 그런 동기를 가진다 해서 경쟁에서 이길 수 있을까?


- 이기지 못한 다수는 패자여야 하는가? 경쟁에서 졌으니 패자는 말이 없어야 할까? 경쟁 규칙을 강요한 사회를 향해 입도 뻥긋 하면 안 되는 걸까? 


- 소수의 승자만을 보면서 경쟁이 발전의 원동력이라 착각하고 있는 건 아닌가? 왜 다수의 패자, 즉 경쟁으로 인해 발전하지 못한 사람들은 보지 못하는가?


- 당신이 경쟁의 승자이기에, 아니 강요된 경쟁 논리에 동화됐기에 경쟁을 미화하곤 있진 않은가?



출처: tweakyourbiz.com



[평가에 대하여]


- 평가가 직원들 간의 불필요한 경쟁을 야기한다고 하니, '협력' 여부를 지표로 설정하면 되지 않겠냐고 말한다. 어이구...


- 평가자들은 별볼일 없는 직원이 거둔 성과를 우수한 직원이 내놓은 성과보다 과대평가한다.


- 직원 교육을 통해 역량을 끌어올리기는 매우 어렵다. 오히려 교육은 자신의 역량이 높아졌다는 착각을 불러 일으킨다.


- 기업에서 평가제도를 실시하는 이유 중 하나는 평가가 진짜로 효과가 있어서라기보다는 (맞건 틀리건) 성과를 측정하고 있다는 모습을 직원들에게 보여주기 위함이다. 그렇지 않은가?


- 인사제도라 하면 가장 먼저 평가제도와 보상제도를 떠올린다. 평가나 보상, 아무리 잘해도 채용을 잘못하면 소용없다. 인사의 '갑'은 채용이다. 일 많다고, 나와 친한 사람이라고, 스펙 좋은 사람이라고 해서 무턱대고 뽑으면 조직 망치기 딱 좋다.


- 아프면 열이 나는 것은 병원균과 싸워 이기기 위한 자연스러운 몸의 작용이다. 열이 과하지 않는 한 질병이 아니다. 기업 내부에서 발생하는 여러 가지 문제 역시 문제가 아닐지 모른다.



[혁신적 사고에 대하여]


- 출중한 혁신가는 훌륭한 답을 내놓지 않는다. 대신, 누구도 생각 못한 질문을 던진다.


- 여럿이 브레인스토밍해서 참신한 아이디어가 나올 확률은 거의 0에 가깝다. 브레인스토밍 규칙을 지키지 않기 때문이 아니라, 원래 브레인스토밍의 효과는 없다.


- 자신의 능력이 미치지 않는 어떤 사건의 발생을 '자신한다'고 해서 그 사건의 발생확률은 오르지 않는다.


- 안다는 것을 아는 것, 안다는 것을 모르는 것, 모른다는 것을 아는 것, 모른다는 것을 모르는 것.....안다는 것을 아는 것을 제외하고는 모두 리스크를 품고 있다.


- 사람들에게 어떤 수치에 대해 통계분포를 그려 보라고 하면 종 모양의 정규분포 곡선을 그린다. 세상엔 정규분포가 아닌 것이 훨씬 많다는 걸 알지 못한다. 으레 정규분포인 줄 안다. 상당히 많은 것들이 L자형의 멱함수 분포를 띠거늘.



[기타]


- 겸손의 정의 "무엇에 대하여 자신이 아는 것보다 모르는 것을 먼저 생각할 줄 아는 것"


- 자신이 저지른 가장 큰 실수를 말할 줄 아는 사람을 존경하라.


- '철이 든다'는 것의 정의. '내가 생각하는 나'보다 '다른 사람이 생각하는 나'를 더 걱정하는 것. 철이 든다는 말은 슬프게도 남의 인생을 살게 됐다는 뜻일지도.



Comments

  1. 송석환 2013.12.10 10:14

    이기기 위한 경쟁이 아니라, 스스로를 경쟁 환경에 내몰아,
    능률을 높이기 위한 내적동기로 사용한다는 것은 너무
    로맨티스트적인 생각일까요?

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  2. MS 2013.12.10 15:21

    경쟁에 너무 심취하게 되면 경쟁자를 누르고 꾸준히 위로 오른다 해도 그 때마다 더 높은 경쟁자가 무한대로 기다리고 있을 겁니다. 결국 경쟁은 만족이라는 단어를 만나야 멈춰지는 것 같습니다. 상충되는 단어들이네요- 경쟁과 만족

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  3. 강권형 2014.02.03 04:35

    우리회사는 직원들간에 명령을 할수없는 수평적 관계입니다. 평가가 없다면 연봉협상을 할 때 회사측은 무엇을 기준으로 해야한단 말입니까? 기능직이 아닌 기술직은 능력에 따라 성과의 차이가 몇십배가 날수가 있는데 똑같은 연봉을 준다면 능력있는직원을 그만둘것입니다. 그렇다고 다 많이 준다면 회사는 적자가 나겠지요. 우리회사에서는 성과보다는 능력을 위주로 평가하고 동료들과 얼마나 잘 협력하는가도 평가도 합니다.

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  4. 강권형 2014.02.03 04:51

    평가의 가장큰 목적은 동기부여하여 더큰 성과를 내기위함이 아닙니다. 고용을 유지하기 위한 적정연봉을 책정하기 위함입니다. 많이 주면 좋겠지만 회사가 수익을 내기가 점점 어려워지고 적게 주면 떠날것입니다. 그리고 얼마가 되었던 받는이는 적은것같고 주는이는 많이 준다는 생각을 하여 그차이는 언제나 존재합니다. 그 차이를 줄이기 위하여 객관적인 평가를 하려고 노력하고 그로 인해 그 차이를 조금이나마 줄일수 있다고봅니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.


2013년 6월 7일부터 2013년 6월 20일까지 페이스북 등 SNS에 남겼던 짧은 생각들을 모아 봤습니다. 이런 짧은 생각들이 차차 쌓여 책을 쓸 수 있는 기반이 되죠. 생각은 휘발성이 강하기 때문에 이 블로그를 통해 붙잡아 보렵니다. ^^ 엉뚱한 생각이거나 말이 안 되는 생각일지라도...


[마음 약한 프로젝트 매니저에 대하여]


마음 약한 프로젝트 매니저들은 고객의 무리한 요구를 들어주다가 자괴감을 느끼고 팀원들에게도 욕을 먹는다. 고객의 무리한 요구를 어떻게 거절할 수 있을까? 팀원의 입장과 상황을 대변하는 사람으로 자기 자신을 설정하면, 거절하기 쉬워진다.


일을 몰아 붙이는 프로젝트 매너지보다 마음 약한 프로젝트 매니저와 같이 일할 때 멤버들이 더 괴롭고 힘든 것인지 모른다.


좋은 프로젝트 매니저는 프로젝트 범위 내의 것을 충실하게 완료한 후에 여력이 있을 때 범위 외의 것을 (부가적으로) 해주려 한다. 마음 약한 프로젝트 매니저는 프로젝트 범위 외의 것을 많이 해주려고 하다가 프로젝트의 핵심을 놓쳐서 클라이언트로부터 클레임을 당한다. 멤버들로부터도 신뢰를 잃는다.


마음 약한 프로젝트 매니저는 출근 일찍하기나 야근하는 모습처럼 '눈에 보이는' 무언가로 클라이언트의 마음에 들려고 한다. 좋은 프로젝트 매니저는 어떻게 해야 프로젝트를 훌륭하게 끝낼지 고민하지만, 마음 약한 프로젝트 매니저는 어떻게 해야 클라이언트의 심사를 건드리지 않을까에 골몰한다.


"기한이 빠듯한 프로젝트를 제때 끝내려면 팀원들끼리 언제든지 서로 돕도록 권장해야 할까? 대답은 '아니오'다. 팀원들이 집중해서 혼자 일할 수 있는 시간을 보장한후 나머지 1~2시간을 돕는 시간으로 설정해야 한다"...from <기브앤테이크>





[설득에 대하여]


어떤 일의 고귀한 목적을 이야기하면 사람들을 동참을 설득하기 쉽다고 생각하지만, 실제로는 효과가 별로 없다. "다른 사람들도 동참한다"는 말에 사람들은 가장 많이 설득 당한다. 자신들은 그렇지 않다고 대답하겠지만.


"단호하게 단도직입적으로 단순하게 말하는 건 상대방 설득에 효과적......이지 못하다. 머뭇거리거나 힘을 뺀 말이 설득에 훨씬 효과적이다"....from <기브앤테이크>


전문가가 전문가처럼 굴면 사람들이 그를 싫어한다. 전문가가 실수도 좀 하고 그 실수를 금세 인정하면 사람들이 그를 좋아한다. 빈틈은 전문가를 전문가로 빛나게 한다.


바람직한 행동을 하도록 만들려고 서약서를 쓰게 하는 경우가 많다. 하지만 서약서를 쓰면 바람직한 행동을 오히려 덜 나타낸다는 실험 결과가 있다. 서약서를 썼다는 것으로 '나는 바람직한 행동을 하는 사람'이라는 타이틀을 부여하기 때문이다. 성과 달성을 위해 '성과 서약서'를 쓰게 하는 회사가 제법 있다. 효과가 있을까?



[직원 관리에 대하여]


직원들이 업무를 하다 탈진하는 이유는 업무시간이 길거나 업무량이 극도로 많아서라기보다, 그 업무를 '왜 하는지' 모르거나, 상사가 설정한 업무 목적에 '동의하지 못하기' 때문이다.


어떤 직원의 잠재력은 그가 이미 만들어 놓은 '완료된 것'이 아니라, 주변인들에 의해(특히 상사)에 의해 만들어지는 것이다.


팀장이 어떤 직원의 잠재력을 키워주려면 어떻게 해야 할까? 교육을 해야 할까, 코칭을 잘 해줘야 할까? 그 직원이 '잠재력이 있다고 믿는 것', 이것이 최고의 방법이다.


분위기가 좋은 부서일수록 실수가 잦다. 이것은 그런 부서가 실제로 실수가 많다는 뜻이 아니라, 실수가 더 많이 보고된다는 뜻이다. 분위기가 나쁜 부서는 실수를 감춘다.


"동료들에게 정보를 감추는(공유하지 않는) 직원들은 창의적인 아이디어를 내지 못한다.  동료들이 그에게 정보를 공유하려 하지 않기 때문이다"...from <기브앤테이크>



[컨설턴트에 대하여]


사람들이 컨설턴트를 바라볼 때 어떤 이미지를 가지느냐에 대해 나름대로 '풍자'해 봤습니다. 그냥 웃고 넘어가 주시기를... ^^






[심리에 대하여]


동업'이 곧잘 깨지는 이유는 '내가 상대방에게 기여한 바'를 '상대방이 나에게 기여한 바'보다 훨씬 높다고 생각하는, 인간의 심리에서 기여한다. 실제로 서로 얼마를 기여했는지 상관없이.


창의적인 사람일수록 남에게 안하무인적이고 비판에 공격적으로 나서며 자기중심적인 경향이 있다. 자신을 과대평가하고 다른 사람의 업적을 얕잡아 보는 경향도 있다. 여러 번 확인된 연구 결과.


어떤 CEO가 이기적인지 아닌지 알 수 있는 방법. 연차보고서(annual report)에 그 사람 사진이 얼마나 크게 나오는지 보면 된다는, 연구 결과. 크게 나올수록 이기적이고 야심이 크다는.


어떤 사람이 친절하고 상냥하다고 해서 그가 이타적이라는 뜻은 아니다. 이기주의자들은 의외로 친절하고 상냥하다.



[혁신에 대하여]


창의적인 혁신의 거의 대부분은 공동작업의 결과다. 그러나 우리는 한 명의 영웅에게만 스포트라이트를 비추고 그를 추앙한다. 애플의 영광을 스티브 잡스만이 독식할 수는 없다.


미국의 거대IT기업은 수억 달러(때론 수십억 달러)를 주고 벤처기업을 인수한다. 한국의 거대IT기업은 몇 명에게 벤처기업 제품을 베끼라고 한다.


점진적 개선은 혁신의 가장 큰 적이다.


아직은 미국의 역량을 무시할 수 없는 이유 (1) 개방적이고 위험을 감수하는 기업가 정신 (2) 벤처투자액 연간 450억달러로 세계최고 (3) 기초 및 응용 연구분야의 질적 수준 세계 최고 (4) 학술적 연구 결과의 비즈니스 모델화 활발


혁신은 본질적으로 하향식 정책으로 이뤄질 수 없다. 미국 기업들의 혁신은 정부가 주도한 게 아니다.



Comments

  1. BlogIcon fway 2013.06.21 11:27

    마음 약한 매니저는 결국 자신감없는 매니저군요.
    그런 사람과 일한 적이 있는데, 자신감 결여로 눈치보고 비위맞추기로 일관하는 사람과는 일하기 참 어렵더군요.
    그저 일의 핵심에 충실하는 게 나을텐데하는 생각도 들고요.
    일의 핵심에 충실하지 못하는 이유가 따로 있는 걸까요?

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. Favicon of http://blog.daum.net/lee2062x BlogIcon 몽돌 2013.06.21 19:43

    직장인들이 곱씹어 볼 말씀들이군요.
    좋은 글, 흥미롭게 봤습니다~ㅎ

    perm. |  mod/del. |  reply.


2013년 5월 10일부터 5월 30일까지 페이스북과 트위터에 남긴 저의 짧은 생각을 모아 보았습니다. 


[방문증에 관하여] <유쾌한 이노베이션>이란 책을 읽으며 얻은 것


- 방문객의 신분증을 받고 방문증을 패용하도록 하는 회사들이 제법 많다. 그 방문증 목줄에 때가 꼬질꼬질하고 낡은 경우가 많다. 과연 그 방문객은 그 회사에 어떤 이미지를 가질까?


- 어떤 사람이 패용했는지 모를, '때가 꼬질꼬질하고 더러운' 방문증을 목에 걸어 본 사람은 무의식적으로 부정적인 감정을 갖게 된다는.


- 이런 제안을 하면 "뭐 별로 효과 있겠어?"라고 하는 회사가 99% 이상일 것 같다는. 이런 아이디어를 상신하면 "쓸데없는 일에 돈 쓴다"고 reject될 확률이 95%이상일 것 같다는.


- 그 방문증을 회수하지 말고 방문객에게 '기념품'으로 줄 수 있다면 더 좋을 것 같다는. 물론 기념품으로서 의미를 부여해야겠지만.



출처: tomi22.wordpress.com



[혁신에 관하여] <유쾌한 이노베이션>이란 책을 읽으며 생각난 것들.


- CEO가 같이 브레인스토밍하겠다고 말하면 그를 쫓아내라.


- 많은 기업에서 이뤄지는 브레인스토밍은 사실 그저 회의일 뿐이다.


- 작은 실패를 빨리 여러번 반복하는 것이 혁신의 지름길이다. 혁신은 한 방에 이뤄지지 않는다.


- 좋은 아이디어가 떠오르면 아무 생각없이 그것을 시험 삼아 해보라. 아이디어가 아이디어인 상태로 남으면 좋은 아이디어가 아니다.


- 사무실에 자기 소유의 책상을 없애고 책상을 여러 사람과 공유하도록 하는, 소위 '호텔링 시스템'은 직원들로 하여금 회사에 정을 못 붙이게 만든다. 인간의 감성은 아날로그라는 것을 이해하지 못한 처사다. 생산성은 절대 오르지 않는다.


- 직급별로 사용하는 의자나 책상의 차이를 보면, 그 회사의 권위주의가 심각한지 알 수 있다.


- 절대 좋은 아이디어가 나올 수 없게 만드는 상사의 명령. "아이디어 좀 내봐"


- 창의와 계획은 상극이다. 창의와 혁신은 정교한 계획으로 절대 이루어지지 않는다.


- 혁신의 정도를 측정하고 평가하고 게다가 보상까지 하겠다는 건 정말 웃기는 일이다.


- 조직에서 전문가들과 핵심인재들만이 우대 받는다면, 그 조직의 창의성은 기대하기 어렵다.


- 사용하기 쉽다는 소프트웨어의 매뉴얼이 수십 페이지를 넘어가는 것은 사용하기 어렵다는 뜻이다.


- 실패를 감수해야 성공한다는 말이 계속 반복되어 나오는 까닭은 많은 사람들이 실제로는 실패 없이 성공을 꾀하기 때문이다.


- 전통적인 회사에서 혁신을 시도하려면, 그 혁신 조직을 회사 내에 두지 마라. 혁신을 싫어하는 내부의 적들은 의외로 아주 많고 아주 강력하니까.


- 어떤 회사의 혁신 동력이 떨어졌음을 감지하는 한 가지 방법. 후속제품이 기존제품보다 '더 많은 기능'을 담고 있는지 본다. 만일 답이 Yes라면 최소한 그 제품에서의 혁신 동력은 소멸되고 있다는 뜻이다.


- 규칙이 는다는 것은 관료주의의 확산을 의미한다.



[서로 바라는 것에 대하여]


- 팀원이 팀장에게 바라는 세 가지 

(1) 나에게 관심을 줘! 

(2) 신뢰를 가질 수 있게 해 줘! 

(3) 비전을 보여 줘!


- 팀장이 팀원에게 바라는 세 가지 

(1) 성과를 내줘! 

(2) 문제 일으키지 말아줘! 

(3) 날 리더로 인정해 줘!



[기업 경영에 관하여]


- 인수 또는 투자 등을 통해 신규사업을 시작하려면, 기존사업과의 시너지를 절대 먼저 고려해서는 안 된다. 신규사업과 기존사업과의 역시너지를 먼저 생각해야 한다. 아무리 생각해도 역시너지가 없다고 판단이 된 후에 시너지를 고려하라.


- 기업이 새로운 트렌드를 따르지 못하는 이유는 그 트렌드를 몰라서, 그 트렌드를 따르지 못할 경우의 위험을 몰라서가 아니다. 기존사업에서 괜찮은 수익이 발생한다는 것 때문에 트렌드를 놓치는 경우가 훨씬 많다.


- 미래를 현재의 연장선이라고 생각하는 사람이나 기업은 결코 미래를 보장 받지 못한다.


- 전략 실행시 예상치 못한 돌발상황은 변수가 아니라 상수라는 점은 공공연한 사실이다. 그러나 그 상수를 대비하는 조직은 그리 많지 않다. 알아도 하지 않는 것이다.


- 여러분의 회사에는 별다른 가치를 주지 못할 뿐만 아니라 뒷다리만 잡는 '무슨무슨 위원회'가 적어도 하나 이상 있을 것이다. 망설일 필요없다. 바로 없애면 된다.


- 잘 나가는 회사를 베끼는 기업은 그 회사의 과거는 훔칠 수 있을지 몰라도 미래는 훔칠 수 없다.


- 경쟁사의 제품은 쉽게 모방할 수 있지만 제품을 통한 '고객경험'은 베끼기가 매우 어렵다. 차별화는 제품 기능과 성능이 아니라 '고객경험'에 방점을 찍어야 한다.


- 선택과 집중에 관한 철학자의 견해. "선택되지 않은 것의 장점을 모두 고려했을 때, 그리고 선택된 것의 단점을 모두 고려했을 때만이 우리가 무언가를 선택했다고 말할 수 있다"...by 강신주



[문제해결에 관하여]


- 열심히 하면 문제를 해결할 수 있다는 말은 문제를 해결할 방법이 없다는 말과 같다.


- 대인관계에서 문제가 발생했을 때 그 문제를 풀고 싶다면, 문제의 원인이 상대방에게 있다고 생각하기보다 자신에게 있다고 생각할 때 문제를 해결할 수 있는 경우가 상당히 많다.


- "이발사에게 머리를 깎아야 하는지 묻지 마라"....by 워렌 버핏 (당연히 깎아야 한다고 답할 것이므로. 자기계발 전문가는 어떤일이든 불가능하다고 말하는 법이 없으므로)



[편향에 관하여]


- 사람들은 자기 자신은 평가 없이도 일을 잘할 사람이라고 자평하지만, 다른 사람들은 평가를 해야만 일을 잘할 것이라고 생각한다. 이상하다.


- 일베는 집단 극화(Group Polarization) 현상의 전형적 사례. 회원들은 원래 악해서 그렇게 하기보다는 관심을 얻기 위해서 더 자극적이고 강경한 발언을 서슴지 않는 것.


- 작년엔 매출이 좋았는데 금년엔 매출이 시원찮다면, 그것은 '평균으로의 회귀'이지 특별히 큰 문제가 있다고 볼 필요는 없다. 문제로 본다면 고생하는 것은 직원들.


- 마음만 먹으면 당장에 무언가를 할 수 있다고 늘 공언하는 사람은 마음을 쉽게 먹지 못한다. 즉, 그 무언가를 영원히 하지 못할 가능성이 크다.


- 중립적인 사람은 어느 한쪽에 편향된 사람보다 더 많은 욕을 먹는다. 중립은 용기를 필요로 한다.



[기타]


- '국가 경쟁력'이라는 말을 들으면 참 이상하다. 국민이 국가를 마음대로 선택할 수도 없게 해놓고 경쟁력이라니! 참 요상한 용어다.


- 가능하면 비싼 노트를 구입하라. 그러면 그 비싼 노트에 비싼 정보를 기록하려 할 것이다.


- 나에게 필요한 건 삶의 정답이 아니라, 정답 없음을 이겨내는 용기다.


- 소중한 추억은 실제로 좋았다기보다 좋았다고 기억하기 때문에 소중하다.


- 어떤 사물이나 현상의 부정적인 측면을 이해시키는 것이 긍정적인 측면을 이해시키는 것보다 100배나 힘들다.


- '알다시피', '누구나 그렇게 생각하겠지만', '일반적으로'.... 이런 말을 자주 쓴다는 것은 늙는다는 증거다.


- 동물원에 가면, 직립보행하는 인간이 잠깐이지만 이상하게 보인다.


- 직원들은 보통 대부분의 문제가 상사 탓이라고 말한다. 자신들도 언젠가 승진할 텐데...



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