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IMF 외환위기 이후에 그 이전과 분명히 다른 경영 패러다임상의 급격한 변화를 겪었다는 것은 이제 누구나 다 아는 사실이 되었습니다. 국내기업끼리의 경쟁에서 글로벌기업과의 무한경쟁상태로 심화되었고, 때마침 불어 닥친 IT 붐과 맞물려 전통적인 굴뚝산업기반의 기업과 온라인기업이 서로 경쟁하면서 각자의 비즈니스모델이 모호해졌지요.
기업의 라이프 사이클 또한 예전보다는 더욱 짧아져서 수많은 기업들이 명멸하고 흩어지고 합쳐지는 시대가 되었습니다. 이러한 현상은 앞으로 더욱 심해졌으면 심해졌지 덜하지는 않을 전망이라는 것이 대다수의 견해입니다.
(빨리 따뜻한 봄이 오면 좋겠습니다)
아마 IMF 외환위기 이후 일반인들까지 누구나 알게 된 용어가 바로 M&A (Merger & Acquisition)가 아닌가 생각됩니다. 정부는 외환위기의 타개 방법으로 빅딜(Big Deal)이라는 이름 하에 정부 주도의 타율적이고 반(半)강제적인 방법으로 M&A를 유도했습니다.
이 과정에서 많은 알짜 국내기업들이 외국자본에 넘어가거나 지배되는 역효과가 나타나기도 했지만, 기업들이 자체 역량만을 키워 사업을 전개해 나가던 전통적인 방식에서 벗어나, 보다 적극적이고 공격적인 방법으로 다른 회사를 상품 고르듯 사고파는 과정에 대해 학습과정을 거쳤다는 긍정적인 측면도 있었지요.
기업들은 조기에 핵심역량을 확보하는 가장 손쉬운 방법으로 M&A를 채택하게 되었으며, 그에 따라 M&A 수행역량을 중요한 요소로 인식하기 시작했습니다. 또한, 합병 과정(Deal Making)보다는 그 이후의 통합(Post Merger Integration, PMI) 과정이 M&A의 성패를 좌우한다는 것을 깨닫게 되었죠.
그래서 서로 다른 양사의 조직구조, 사업영역, 인사제도, 업무프로세스, 인프라 등을 통합하기 위한 일련의 작업에 많은 돈과 인력을 투입해야 한다고 말합니다. 그러나 실제로 M&A 사례를 조사해 보면, 통합 과정의 변화관리에는 별로 신경을 쓰지 않는 경우가 많습니다.
시간이 지나면 저절로 피인수사 직원들이 우리(인수사)에게 맞춰 나갈 것이라든지, 당장에 눈에 보이는 다른 것들을 통합해야 하는데 변화관리에 힘을 쓸 여력이 없다라는 반응을 보이곤 하죠.
그러나 여러 연구 결과가 말해 주듯이, M&A 과정 중 가장 리스크가 큰 과정은 ‘합병 이후’입니다. 실패했던 M&A 케이스의 대부분은 변화관리의 부재가 큰 원인이라는 통계가 있습니다. 즉, 인사와 문화 측면에서의 통합과 변화관리가 M&A의 성패를 좌우하는 중요한 열쇠라는 증거입니다.
여러 가지 M&A의 성공 및 실패 사례를 살펴보면, 인수사와 피인수사 양사가 물리적인 통합을 넘어 화학적 통합을 이루게 하기 위한 변화관리 방법은 다음과 같이 5가지로 정리됩니다.
1) Me Issues에 대한 신속한 대응
Me Issue란, 합병의 모든 과정을 거치면서 구성원들의 심리적인 동요와 그에 따른 문제를 일컫는 말입니다. 합병되면 일자리를 잃게 되는 것은 아닐까, 급여에는 영향이 없을까, 누가 우리팀의 팀장이 될까, 다른 곳으로 이동되지는 않을까, 인수사의 사람들이 우리를 무시하는 것은 아닐까, 등등의 심리적인 동요가 나타납니다.
특히 피인수사 직원일수록 더욱 크게 나타나는데, 시간이 지나면서 증폭되는 경향을 보입니다. 이를 제대로 대응하지 못하면 저항의 형태로 표출될 가능성이 크므로 사전에 Me Issue의 세부사항에 대해 철저하게 파악해 놓아야 합니다.
2) 통합추진팀의 강력한 리더십
통합과정에서 발생하는 문제를 해결하고 조정하며 전략적으로 의사결정을 내릴 수 있는 능력을 갖춘 통합추진팀을 구성해야 합니다. 그 팀에 통합과정을 총괄할 수 있는 권한을 위임함으로써 일관된 방향으로 통합이 이루어지도록 하는 것이 중요하죠. 이를 위해 최고경영진의 전폭적인 지원을 통해 힘을 실어주는 것이 필요합니다.
3) 활발하고 투명한 커뮤니케이션
일반적으로 통합과정은 매우 비밀스럽게 진행되는 경향을 보입니다. 밖으로 세부사항이 알려지면 구설수에 휘말릴까 염려하기 때문이죠. 허나 밀실에서 몇몇 사람들끼리 이루어지는 통합은 양사의 화학적 통합에 전혀 도움이 되지 않습니다.
감출수록 오해만 쌓일 뿐입니다. 최대한 모든 것을 투명하게 공개하고 일관된 의사소통 채널을 통해 솔직하게 홍보하고 설득하고 피드백 받음으로써, 불필요한 오해를 사전에 차단하는 것이 중요합니다.
4) 저항에 대한 효과적인 관리
통합추진팀의 강력한 리더십과 활발한 커뮤니케이션에도 불구하고 저항은 나타나기 마련입니다. 저항은 파업과 태업과 같은 물리력으로 나타날 수도 있으며, 우수인력의 유출과 생산성 저하와 같이 점진적이거나 잘 보이지 않는 형태로 나타나기도 합니다. 따라서 발생할 수 있는 등 여러 가지 ‘저항 시나리오’를 예측하고 그에 대한 대응방안을 마련하는 것이 필요합니다.
5) 통합목표의 지속적인 관리
양사의 통합과정이 올바른 방향으로 나아가고 있는지, 일정상 문제는 없는지, 통합활동은 효과를 보이고 있는지 등을 모니터링하도록 통합목표를 측정하는 지표를 설정하여, 보다 나은 통합활동을 위해 활용해야 합니다.
합병은 서로 다른 기업이 하나의 기업으로 환골탈태하는 과정입니다. "1+1=3" 의 시너지를 달성하기 위해서는 단순한 물리적 통합을 넘어서도록 부단한 변화관리가 필요합니다. 변화관리란 특별한 것이 아닙니다. 사람에 대한 관심과 배려가 전부입니다. 이러한 노력을 간과하게 되면, 1+1=1의 초라한 결과만을 얻는다 것을 많은 M&A 실패사례가 증명합니다.
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