DNA 발견자 왓슨은 왜 침묵했나?   

2010. 3. 24. 09:00
반응형

DNA 구조를 규명하여 노벨 생리의학상을 수상한 제임스 왓슨(James Watson), 프랜시스 크릭(Francis Crick), 모리스 윌킨스(Maurice Wilkins)을 아십니까? DNA라고 말하면  ‘왓슨과 크릭’의 이름이 항상 따라 붙을 만큼 그들은 생물학계의 스타입니다. 

왓슨

윌킨스

크릭


하지만 그들은 자신들의 불리함이 드러날까봐 끝까지 침묵을 지킴으로써 한 여자의 일생과 업적을 철저히 모욕한 사람들이기도 합니다. 그들이 100% 자신들의 노력으로만 DNA 구조를 규명했다는 것은 잘못 알려진 사실입니다.

DNA를 발견할 당시 그들은 케임브리지 대학 소속이었는데, 런던 킹스칼리지의 로잘린드 프랭클린(Rosalind Franklin)과 DNA 구조 규명을 위한 연구 경쟁을 벌이던 중이었습니다. 그들이 DNA가 이중나선 형태라는 결정적인 단서를 얻게 된 계기는 프랭클린이 찍은 DNA의 X선 사진이었습니다.

그녀의 동의 하에서 사진을 열람했다면 문제가 될 게 없었겠죠. 하지만 그들은 꼼수를 썼습니다. 까칠한 성격의 소유자였던 프랭클린과 그의 상급자 윌킨스는 사이가 좋지 않았습니다. 윌킨스는 왓슨과 크릭을 수 차례 만나 그녀를 헐뜯으며 심정적으로 ‘동맹’을 맺고 있었지요. 급기야 윌킨스는 프랭클린이 찍은 사진을 몰래 빼내 왓슨과 크릭에게 보여주고 말았습니다.

그들은 그녀의 사진을 보고 나서 겨우 일주일 만에 DNA 구조를 완성했습니다. 그리고 서둘러 ‘네이처’ 지에 1 페이지 짜리 논문을 게재했죠. 알다시피 1963년에 그들 셋은 노벨상의 영예를 안았습니다.

누가 봐도 도둑 맞은 프랭클린의 X선 사진이 DNA 구조 규명에 결정적인 역할을 했음이 분명했습니다. 그러나 왓슨과 크릭은 프랭클린의 기여를 무시했고, 그녀가 암으로 1958년에 37세라는 젊은 나이로 숨지고 나서도 침묵을 지켰습니다. 그것은 명백히 정직하지 못한 태도였습니다.

로잘린드 프랭클린


왓슨은 수십 년이 흐른 1984년에 프랭클린의 모교인 세인트폴 여학교에서 연설하면서조차 끝내 정직하지 못했습니다. 그는 "우리는 그녀의 데이터를 생각하기 위해서 사용한 것이지, 훔치기 위해 사용한 것이 아닙니다"라는 애매한 변명만 늘어 놓았습니다.

게다가 그녀가 가족과 관계가 좋지 않았다는, 확인되지 않는 사실을 언급함으로써 죽은 자의 무덤에 침을 뱉고 말았죠. 크릭과 윌킨스는 왓슨만큼 노골적이지 않았고 죄책감을 많이 느끼긴 했지만, 그들 역시 진실 고백에 소극적이었습니다.

미국의 물리학자 리처드 파인만(Richard Feynman)이라면 그들의 태도를 ‘정직하지 못한 행동’이라고 일갈했을 것 같군요. 그는 다음과 같은 말을 남겼습니다.

과학적 사고는 전적으로 정직성을 바탕으로 해야 한다. 예를 들어 어떤 실험을 했다면, 여러분에게 불리한 것까지 모두 말해야 한다. 유리한 것만 말해서는 안 되며, 다른 방식으로 설명될 가능성에 대해서도 말해야 한다....(중략)....여러분의 해석에 미심쩍은 점이 있다면 아무리 사소한 것이라도 다 말해야 한다. 여러분은 자신의 이론에 잘 맞는 사실 뿐만 아니라 잘 맞지 않는 사실까지 모두 알려 주어야 한다.

정직 = 불리한 것까지 밝히는 용기

정직은 자신이 생각하는 바를 주장할 때 옳은 면뿐만 아니라 불리한 증거와 배경까지 함께 이야기함을 의미합니다. 정직은 솔직하게 자신의 결점을 드러내는 것입이다. 불리한 면을 감추고 침묵을 지키는 것은 부정직한 태도입니다. 

파인만이 초전도성 연구를 진행할 때 보인 언행은 그가 말만 번드르르한 지식인이 아니라 정직을 적극적으로 실천하는 과학자임을 여실히 보여줍니다.

초전도성은 금속을 매우 낮은 온도로 냉각했을 때 전기 저항이 완전하게 사라지는 현상을 말합니다. 파인만은 초전도성이 나타나는 이유에 대한 나름의 이론을 정립했으나 다른 물리학자 세 명(존 바딘, 리언 쿠퍼, 존 슈리퍼. 이들은 1972년에 노벨 물리학상을 공동 수상한다)이 BCS이론으로 불리는 새로운 견해를 내놓자 자신의 것을 버리고 즉각 그들의 이론이 옳음을 인정했습니다.

그는 자신의 이론을 폐기하는 것으로도 모자라 기회가 있을 때마다 공식석상에서 BCS이론의 우수성을 칭찬했지요. 존 슈리퍼(John Schrieffer)는 파인만의 정직한 태도에 감명을 받아 “과학자가 자신이 실패한 분야에서 남의 이론을 그렇게 자세히 설명하는 것을 본 적이 없었다”라고 말한 바 있습니다.

파인만의 전기를 쓴 물리학자 존 그리빈(John Gribbin)이 “그의 정직성은 다른 사람들이 같은 함정에 빠지는 것을 막아 주었고, 틀린 나무에 오르면서 자기가 바르게 간다고 속아 넘어가는 것을 스스로 경계하는 능력을 명료하게 보여줬다”고 썼습니다. 그의 행동은 왓슨 트리오가 보여 준 자기방어적인 부정직함과 반대되는 것입니다.

평소에는 아주 정직한 사람도 자신에게 불리한 점이 발견됐을 때 침묵을 지키거나 솔직하게 말하지 않습니다. 자신에게 돌아올 불이익을 염려하기 때문입니다. 정치인들은 사건이 터지면 대개 그런 행태를 보입니다. 

자신에게 불리한 것을 감추지 말고 떳떳이 밝히는 용기가 필요합니다. 자신의 생각이 틀릴 수 있음을 인정하면서 사물을 최대한 객관적으로 바라보려 노력해야 합니다. 그것이 왓슨이 다다르지 않은 정직의 길입니다.



인퓨처컨설팅 & 유정식의 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요
            여기를 클릭!


반응형

  
,

핵 미사일을 발사할까, 말까?   

2010. 3. 23. 09:00
반응형

사람들은 문제를 접할 때마다 그것이 불러 일으키는 불편한 감정 때문에 해결책부터 궁리하기 시작합니다. 한시라도 빨리 문제를 벗어나려는 본능적인 욕구 때문입니다. 그리고는 가장 그럴싸한 해결책을 취해서 문제해결을 시도하는데, 쉬운 문제이거나 파급효과가 적은 문제일 경우엔 유용한 방법입니다.

(둘은 무슨 관계일까요?)


그러나 어렵고 복잡한 문제이거나 파급효과가 큰 문제라면 이리저리 부딪히는 시행착오를 통해 해결책을 찾아 들어가는 방법은 피해야 합니다. 꾸러미의 내용물을 면밀히 살펴보고 ‘아, 문제란 이런 모양이구나’ 라는 정확한 인식이 없다면 어떤 해답을 제시할지 모를뿐더러 애써 해결책을 내놨다 해도 문제를 옳게 해결할 수 없습니다. 최악의 경우 돌이킬 수 없는 재난을 야기할지도 모릅니다.

다음의 사례를 읽어보기 바랍니다.


북극해에 위치한 핵 미사일 기지의 레이더 화면에 이상한 물체들이 감지되었는데, 미사일들이 한꺼번에 이쪽을 향하는 것처럼 보였다. 이를 보고 받은 미사일 기지의 사령관은 워싱턴에 있는 본부에 전화를 걸었다. 하지만 전화는 연결되지 않았다.

미사일 기지의 장교들은 이미 미국 본토에 핵 폭탄이 투하되어 전화가 불통일 거라고 짐작했다. 그리고 레이더 화면에 깜박거리는 점들은 ‘우리 기지를 파괴하기 위해 날아오는 핵 미사일일 거야!’ 라는 데까지 생각이 미치자 일시에 공황 상태에 빠졌다.

    ‘즉각 버튼을 눌러 소련으로 핵 미사일을 발사해야 하는가?’ 

자칫 판단을 잘못했다가는 무고한 사람들이 희생될 뿐만 아니라 제3차 세계대전이라는 엄청난 파국을 몰고 올 터였다. 인류의 운명이 그들의 손가락 위에 놓인 셈이었다.

이때 가만히 있던 사령관이 이렇게 말했다.

     “흐루시쵸프는 어디 있지?” 

이 말을 듣고 모든 사람들은 무거운 짐을 내려 놓을 수 있었다. 그 당시 흐루시쵸프(소련 공산당 서기장)는 국제연합(UN) 회의로 뉴욕을 방문 중이었기 때문이다.


이후에 알아낸 바에 따르면 레이더 화면 상의 점들은 달에서 나온 전자파와 대기권 사이의 반사작용 때문인 것으로 밝혀졌습니다. 또한 전화가 불통이었던 이유는 그저 통신 시스템이 일시적으로 고장을 일으켰기 때문이었죠.

공교롭게 발생확률이 적은 두 사건이 동시에 발생하는 바람에 인류를 멸망시킬지 모를 위험한 상황으로 치닫고 말았던 겁니다. 결과론적이지만 인류를 구한 건 사령관의 ‘제대로 갖춰진 문제해결력’입니다. 만일 사령관이 부하들과 함께 즉각 응사한다는 해결책부터 궁리했다면 인류는 핵전쟁이라는 아마게돈을 경험했을지 모릅니다.

그는 해결책을 명령하기 전에 ‘핵 미사일들이 다가온다’라는 문제 자체가 발생 가능한 것인지 따져보는 세 마디의 질문 ‘Where is Khrushchyov?”을 던졌습니다. 소련 측이 자기네 서기장이 미국을 방문 중일 때 핵 미사일을 발사하지 않으리라 추론했기 때문입니다.

기업이나 개인의 문제를 해결할 때도 해결책을 당장 마련하려는 생각을 뒤로 미루는 것이 유용합니다. 매출이 오르지 않는 현상을 접할 때 ‘매출이 오르지 않는다’는 것이 무엇을 의미하는지 정의하지 않거나 매출이 오르지 않는 원인을 파악하지 않고서 ‘영업사원을 늘려라, 제품 가격을 낮춰라’와 같은 해결책을 곧바로 실행한다면 과연 성공적으로 매출을 확대할 수 있을까요?

이런 방법이 통하지 않으면 브랜드를 바꿔 본다든지 새로운 기능을 덧붙여보는 조치를 연달아 적용하겠죠. 어쩌다 효과적인 방법을 찾았다 해도 시행착오를 겪는 동안 손실은 눈덩이처럼 불어나 있을 겁니다. 이와 같은 방식의 문제해결은 주사위를 던져서 무엇을 할지 결정하는 소위 ‘도박 경영’입니다. 

문제를 접하자마자 해결책부터 떠올리는 잘못된 습관을 제지할 줄 알아야 성급한 의사결정의 폐해를 막을 수 있습니다. 요컨대, ‘해결책 지향’이 아니라 ‘문제 지향’이어야 한다는 점을 기억하기 바랍니다.



인퓨처컨설팅 & 유정식의 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요
           여기를 클릭!

반응형

  
,

비행기에 프로펠러가 있는 이유는?   

2010. 3. 22. 09:00
반응형

어느 날 제트 비행기만 타본 남자가 프로펠러가 달린 경비행기가 신기한지 친구에게 말을 걸었습니다.  “이 비행기에는 왜 프로펠러가 달려 있지?”

이 질문에 친구는 이렇게 대답합니다. “조종사의 땀을 식혀주기 위해서야.”

“뭐라구? 말도 안 돼!” 남자가 어이없다는 표정으로 말했습니다.

친구는 정색을 하며 이렇게 대답합니다. “정말이야. 전에 프로펠러가 고장 난 비행기를 봤는데, 조종사가 엄청 진땀을 흘리던 걸.”

이 비행기엔 프로펠러가 왜 있을까요?


이 유머는 시간적으로 앞선다고 해서 인과관계가 성립되지 않음(앞선 사건이 항상 뒤에 오는 사건의 원인은 아님)을 재미있게 표현한 것입니다. 친구의 논리는 “프로펠러가 비행기에 달리면 그런 비행기를 탄 조종사는 땀을 흘리지 않는다”라는 문장으로 정리됩니다. 

프로펠러가 비행기에 설치된 사건은 조종사가 땀을 흘리지 않는 사건보다 시간적으로 앞서기 때문에 두 사건 사이에 인과관계가 성립한다는 주장을 펴는 거죠. 하지만 굳이 설명하지 않아도 친구의 논리는 엉터리입니다.

이처럼 시간적으로 먼저 일어난 사건을 원인으로 잘못 인식하는 사례는 현실 세계에서 아주 많습니다. 하나만 예로 들어보죠. 알다시피 유방확대수술은 실리콘을 삽입하는 방식으로 행해져 왔습니다. 

그런데 수술을 받은 여성들은 수술 후 실리콘의 누출로 인해 류머티스 관절염, 만성피로, 유방암 등의 질병이 발생했다면서 실리콘을 생산하는 회사인 다우 코닝에 집단소송을 걸었습니다. 

몇 년 간의 법정공방 끝에 다우 코닝은 소송에 져서 피해 여성들에게 42억 5천만 달러라는 천문학적인 금액을 보상해야 했고 그때 받은 타격으로 법정관리에 들어가고 말았죠.

 유방확대수술을 받은 후에 여러 가지 병에 걸렸다는 여성들의 육성 증언을 들어보면 유방확대수술에 사용된 실리콘이 질병의 주범임이 당연하게 느껴집니다. 언급된 질병들이 대개 심각하거니와 유방확대수술이 그런 질병의 발생보다 시간적으로 앞선 사건이었기 때문이죠.

그러나 후에 실시된 여러 연구에서 실리콘을 사용한 유방확대수술이 질병 발생의 원인이 아님이 밝혀졌습니다. 그 연구들은 어떤 방식으로 수행된 걸까요? 연구자들은 “어쩌다 유방확대수술을 받은 시기에 병에 걸렸을지 모른다”라는 가설을 세운 다음에 수술을 받은 여성과 그렇지 않은 여성의 발병 빈도를 따져보는 간단한 접근 방법을 취했습니다. 

만일 수술을 받은 여성들이 더 자주, 더 심각한 질병에 걸린다면 유방확대수술에 사용된 실리콘이 질병의 원흉임이 드러나도록 연구를 설계했던 겁니다. 수 차례 비교 분석한 결과, 두 그룹의 여성들은 발병 빈도에 차이가 없으므로 실리콘이 발병의 원인이 아님이 밝혀졌습니다.

여성들이 질병에 걸린 것은 유감스러운 일이지만 거액의 보상액을 감당해야 했던 다우 코닝의 입장에서는 매우 억울한 일입니다. 인과관계를 올바르게 아는 문제해결사가 소송 초기부터 개입했더라면 그처럼 엄청난 금액을 지출하지 않아도 됐을 텐데 말입니다.

원인이 결과보다 시간적으로 먼저 와야 인과관계가 성립됩니다. 하지만 먼저 일어난 사건이라고 해서 무조건 원인이 되는 사건이 되지 못한다는 점을 꼭 기억하기 바랍니다.


인퓨처컨설팅 & 유정식의 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요
           여기를 클릭!


반응형

  
,

벳부의 지옥온천   

2010. 3. 20. 00:14
반응형

일본 큐슈 지방에 있는 온천의 도시, 벳부. 도시 전체가 온천이라고 해도 과언이 아닌 곳이죠. 이곳저곳에서 하얀 김이 피어오른답니다.

벳부에는 '지옥온천'이란 테마 코스가 있습니다. 온천과 김이 끓어오르는 모습이 지옥 같아서 이름을 그렇게 붙인 모양입니다. 

여러 지옥온천이 있는데, 그 중에 가장 인기가 많은 '가마솥 지옥' 사진들을 모아 올려 봅니다. 사진을 클릭하면 크고 시원하게 보일 겁니다.

가마솥 온천으로 들어가는 입구


한국사람들이 많이 오는지 태극기가 걸려 있군요.


파란색을 띠는 온천. 오른쪽의 아저씨가 담배연기를 날리니까 김이 갑작스럽게 피어오릅니다. 신기한 현상이죠. ^^


안내문입니다. 한글로도 간단하게 설명이 있습니다.


온천 가장자리에 주술적인 시설물이 있네요.


붉은 색을 띠는 온천


진흙 온천. 저기에 손대면 금방 익어(?) 버리겠죠?


지옥을 상징하는 도깨비


저 안에 계란을 놓으면 온천물에 익는답니다.


한켠에 마련된 족욕장입니다. 저 사람들은 모두 한국의 단체 여행객들. ㅋㅋ


게란이나 찐빵을 파는 매점입니다. 점원이 간단한 우리말을 하더군요.


온천물에 익힌 계란.


왼쪽의 것이 일본식 사이다. 계란과 먹기에 딱 좋습니다. 오른쪽은 그냥 우유.


온천에서 나오는 김을 코로 들이마시면 플루가 예방된다네요. 짭쪼름한 냄새에 유황 냄새가 섞였습니다.


온천물을 마시면 10년 젊어진다는 말에 2컵을 먹었다는...


지옥온천 구경을 끝내고 밖에 나오니, 이상한 건물이 눈에 들어옵니다. 좀 야한 전시물을 모아놓은 곳 같았지요.


버스정류장 너머로 피어오르는 온천의 하얀 수증기


벳부를 떠납니다. 비가 촉촉히 내리네요. 안녕~~!




인퓨처컨설팅 & 유정식의 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요
         여기를 클릭!

반응형

'유정식의 서재 > [여행] 삶의 여정' 카테고리의 다른 글

스페인 1. 가우디와 몬세랏  (8) 2010.07.22
스페인에 갑니다  (2) 2010.07.20
겨울비 내리던 유후인에서  (0) 2010.03.01
한산한(?) 하우스텐보스  (5) 2010.02.28
일본의 다양한 기차들  (6) 2010.02.20

  
,

부하직원과 잘 대화하는 법   

2010. 3. 19. 09:44
반응형

부하직원과 하루에 몇 번 정도 대화하십니까? 일일이 세기 어려울 겁니다. 가벼운 농담이나 사적인 이야기가 아니라면, 업무와 관련해 부하직원과 대화를 하거나 1:1 면담을 할 때는 신경을 많이 써야 합니다. 아무 생각 없는 말 한 마디로 부하직원에게 큰 상처를 주거나 반감을 야기하기 때문입니다. 특히 성과 저조를 질책하거나 독려할 때는 더욱 그렇지요.



공식적이든 비공식적이든 부하직원과 면담을 할 때 상사가 지켜야 할 태도는 다음과 같습니다.

적극적으로 경청하기
부하직원이 무엇을 말하고 있고 무엇을 말하고 있지 않는지를 정확하게 들어야 합니다. 또한 부하직원의 말의 톤과 매너가 어떤지도 잘 파악하는 것이 중요하죠. 적극적으로 경청하고 잘 이해하고 있음을 보여 주기 위해서, 부하직원의 말에 호응을 해 주거나 혹은 다른 식으로 바꾸어 말하거나 하는 것이 좋습니다.

효과적으로 질문하기
면담을 진행하면서 구체적인 내용을 알아보고 친화감을 형성하고 부하직원의 생각을 자극하기 위해서 질문을 적절하게 사용해야 합니다. 그러나, 따지거나 테스트하기 위한 질문은 절대 하지 말아야 합니다. 예를 들어 “왜 프로젝트를 기한까지 달성하지 못했냐?”라고 물으면 상대방은 방어적으로 대답할 수 밖에 없겠죠. '왜'라는 말은 가능하면 쓰지 마세요. '어떤', '무엇'이라고 물어야 합니다. “프로젝트 수행에 어떤 어려움이 있었냐?"라고 말입니다.

효과적으로 칭찬하기
긍정적인 피드백은 부하직원의 자존심과 긍지를 높여 줍니다. 효과적으로 칭찬을 하려면 일상적인 대화보다는 공식적인 면담에서 하는 것이 좋습니다. 부하직원이 무엇을 잘 했는지를 명확하게 짚어 주고 부하직원이 스스로 성취감을 느낄 수 있도록 격려해야 합니다.

친화감 형성하기
친화감을 형성하기 위한 가장 효과적이고 빠른 방법은 부하직원의 ‘바디 랭귀지’와 말하는 톤을 비슷하게 구사하는 겁니다. 그러나 그대로 흉내 내는 코메디를 연출하지 말아야 하겠죠.

신뢰감 형성하기
신뢰감은 면담을 효과적으로 이뤄지게 하는 가장 중요한 요소입니다. 신뢰감은 당신의 경험, 생각, 느낌을 있는 그대로 보여주고, 진심으로 부하직원의 관심사에 대한 믿음을 줌으로써 형성됩니다. 이때 반드시 성심껏 피드백해 주어야 합니다. 건설적인 피드백은 자신감을 높이고 자기발전을 위한 촉매가 됩니다.

섣불리 판단하지 않기
부하직원과의 대화 중에 주관과 편견에 의해 섣불리 판단하는 것은 피해야 합니다. 바로 반박하려 하지 말고 최대한 객관적인 마인드를 가지고 끝까지 경청한 후 모르는 부분을 솔직하게 질문해야 합니다. (예: 어떻게 그것을 알게 되었나?  어떤 증거를 가지고 있는가?)

격려와 지원
훌륭한 코치가 되기 위해서는 격려와 지원을 아끼지 말아야 합니다. 그래야 부하직원들이 각자의 일에 더욱 매진할 수 있습니다. 그러기 위해서는, 부하직원이 도움을 요청할 때 “나는 바빠서 신경 쓸 겨를이 여력이 없다”는 인상을 보여서는 안 됩니다.

미래에 집중
과거사를 들추어 심문하는 듯한 태도와 행동을 해서는 안 됩니다. 과거에 집착하지 말고 미래에 대해서 부하직원과 함께 머리를 맞대고 논의할 수 있는 관리자가 되어야 하겠죠.

관찰하기
관리자로서 부하직원의 대화 내용, 말하는 태도 등을 면밀하게 관찰하게 그 속에 내재되어 있는 추가적인 정보를 알아내려고 노력해야 합니다.


다 아는 이야기일지도 모르겠군요. 아는 것을 행동에 옮기지 않으면 '아는 것이 아니다'란 말이 있습니다. 이 글과 연관된 '부하직원을 잘 혼내는 방법' 도 읽어 보시기 바랍니다. ^^

오늘도 즐거운 직장 생활이길 기원합니다. ^^



인퓨처컨설팅 & 유정식의 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요
         여기를 클릭!


반응형

  
,