어제 경영일기에서 ‘직원에게 일을 시켜놓고 불안해 하는 6가지 이유’를 언급했는데요, 여러분의 이해를 위해 다음과 같이 다시 말씀 드립니다.

첫째, 직원의 역량은 일에 못미친다고 판단해서

둘째, 직원의 역량은 우수하나 과거에 몇 번 마감일을 어겨서

셋째, 직원이 맡은 일이 많아서 시간적 여유가 없어 보여서

넷째, 검토할 시간을 사전에 설정하지 않고 마감일을 잡은 것 같아서

다섯째, 시킨 일이 매우 중요해서 오류를 범하면 위험이 커서

여섯째, 진행상황을 하루라도 체크하지 않으면 불안해서

이 이유 중에 어떤 것이 가장 예방하기 어렵고 대처하기 어려울까요? 제가 보기에 두 번째 이유 ‘직원의 역량은 우수하나 과거에 몇 번 마감일을 어겨서’인 것 같은데요, 분명히 할 줄 아는 일이라서 바로 수행하면 될 텐데 마감일까지 빈둥거리는 모습을 보일 때는 팀장(리더)의 입장에서는 싫은 소리를 할 수도 없고 해서 속으로 끙끙 앓기만 할 겁니다.

이렇게 직원이 몇 번이고 마감일을 어긴 적이 있어서 이번에도 그럴까봐 불안할 때는 어찌하면 좋을까요? 이럴 때는 마감일을 몇 번 어겼다는 팩트보다는 마감일을 어겼던 이유를 먼저 살펴봐야 합니다. 소위 ‘뺀질거리는’ 기질이 있어서 그랬던 경우, 일의 난이도가 높아서 그랬던 경우, 업무량이 많아서 그랬던 경우일 수 있기 때문이다. 마감을 어겼다는 것 자체가 ‘내가 이 직원을 신뢰하지 않는 이유’가 되어서는 안 된다는 뜻이죠. 

이 중에서 팀장에게 가장 ‘짜증스러운’ 경우는 평소 업무 태도가 불량한 직원에게 일을 시켜야 하나, 말아야 하나를 고민할 때일 겁니다. 그런 직원에게는 ‘너는 나의 신뢰를 얻지 못하고 있다’라는 메시지를 있는 그대로 전달할 필요가 있습니다. 그런 직원에게까지 배려하고 인자하게 대할 필요는 없죠. 그런 직원들이 ‘나는 일 잘하는 직원이야’라고 착각하게 만들어서는 안 됩니다. 

전략적 중요도가 2~3점인 일을 당장 시키기보다 전략적 중요도가 1점인 일을 지시함으로써 ‘이번에 이 일의 성과로 나의 신뢰를 얻어야 한다’는 메시지를 주어야 합니다. 마감일 준수 여부, 업무 품질 등 해당 과업의 KPI 몇 개를 제시하고 반드시 기대치를 달성해야 한다는 점을 명확히 해야 하죠. 그리고 기대치 달성에 실패하면 어떤 불이익이 있을지도 분명히 전달하기 바랍니다.

오늘은 두 번째 이유에 대한 예방 혹은 대처 방법을 간단히 말씀 드렸는데요, 혹시 다른 이유에 대한 내용이 궁금하다면 저에게 살짝 알려 주시기 바랍니다. 즐거운 수요일 되시기 바랍니다. (끝)

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‘이쯤 되면 나에게 뭔가 알려줄 것 같은데, 왜 아무 말이 없지? 내가 금요일까지 완료해서 보고하라고 했는데, 지금 보니까 아직 시작도 안 한 것 같군. 금요일에 나에게 와서 아직 못했으니 시간을 더 달라고 할 거 같애. 그러면 나는 어떻게 대처해야 할까? 아니, 그러기 전에 지금 바로 어디까지 진행됐는지 물어보는 게 낫지 않을까? 아니, 그러면 안 되겠어. 내가 괜히 ‘쪼는 것’ 같잖아. 그래도 몇 년 경력이 있는 친구니까 알아서 잘 하겠지. 하지만, 참 걱정이 되는구만. 상무님이 그 일에 관심을 가지고 있는데, 일이 잘 진행되지 않으면 불호령이 떨어질텐데….’

직원에게 일을 시켜 놓고 이런 ‘분열적’인 고민을 하는 리더들이 참 많습니다. 옆에서 살펴보니 시킨 일을 아직 안 하는 것 같아서 뭔가 ‘경고성’ 피드백을 하고 싶지만, 그러면 직원을 신뢰하지 않는 못난 리더로 인식될까봐 입이 근질거려도 꾹 참고서 ‘마감일 되면 결과를 가지고 오겠지’하며 불안한 기대를 하죠. 여러분 역시 이런 경험을 한두 번은 했을 텐데요, 직원들이 마감을 지키지 않을까봐 불안한 자아와, 그래서는 리더의 권위를 구축할 수 없다고 맞서는 자아의 충돌을 경험하지 않았습니까?

이런 자기분열적 상황에 처하지 않으려면 무엇을 어떻게 해야 하는지 나중에 살펴보도록 하고, 그보다는 ‘왜 나는 직원들이 마감을 지키지 않을까봐(혹은 못할까봐) 불안해 할까?’ 혹은 ‘왜 나는 아무런 사전조치를 취하지 않고 이대로 마감일이 될 때까지 기다리면 직원들이 마감을 잘 지키지 못할 거라고 간주하는 걸까?’를 생각하는 게 순서입니다. 

그 이유는 여러 가지가 복잡하게 얽혀있을 겁니다. 세부적으로는 아래에 적은 이유 말고도 많겠죠.

첫째, 직원의 역량은 일에 못미친다고 판단해서

둘째, 직원의 역량은 우수하나 과거에 몇 번 마감일을 어겨서

셋째, 직원이 맡은 일이 많아서 시간적 여유가 없어 보여서

넷째, 검토할 시간을 사전에 설정하지 않고 마감일을 잡은 것 같아서

다섯째, 시킨 일이 매우 중요해서 오류를 범하면 위험이 커서

여섯째, 진행상황을 하루라도 체크하지 않으면 불안해서

앞으로 직원들이 마감일을 지키지 못할까봐 불안할 때마다 그 이유가 무엇인지 써보면 여기에 적은 6가지보다 더 많은 것들을 일을 시킬 때의 ‘불안 라이브러리’에 포함시킬 수 있을 겁니다. 

이렇게 불안 라이브러리를 만들어 놓으면 누군가에게 일을 시키고자 할 때 마음 속에서 일렁이는 불안의 그림자를 뚜렷하게 인지할 수 있는 장점이 있고, 그런 불안에 기초하여 대처 방안을 ‘사전에’ 고안할 수 있다는 장점이 있습니다. 

불안의 이유가 ‘시키는 일’의 중요성 때문이든, 해당 직원의 역량이나 신뢰 문제 때문이든, 업무로드 때문이든, 아니면 자신의 성격 문제 때문이든 ‘홍길동’이란 직원을 업무 수행자로 마음 속에 낙점할 때의 불안을 포착함으로써 일을 시키는 시점부터 일을 종료하는 시점까지 문제 발생을 예방하고 해결할 수 있습니다.

그렇다면, 각 불안에 대해 어떻게 대처해야 할까요? (to be continued…)

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예전에 제가 컨설턴트 A군을 데리고 모 기업을 대상으로 컨설팅을 진행하던 어느 날이었습니다. 재무제표를 바탕으로 인건비 지출의 적정성을 분석하는 작업을 A에게 지시했는데요, 정해진 포맷이 있었기 때문에 머리 쓸 일은 별로 없는 작업이었죠. A는 그 작업을 언제까지 마쳐야 하냐며 저에게 물었습니다.

“그 작업은 하루면 충분해. 다른 일로 바빠질 것 같으니 지금 시작해 줘.”

그랬더니 그 친구는 너무하다는 표정을 짓고는 시간을 더 달라고 아우성이더군요. 아주 급한 일은 아니었기에 하루면 끝날 일에 3일의 시간을 A에게 주면서 “납기는 반드시 지켜라.”며 다짐을 받아두았습니다.

그런데 ‘요놈 봐라!’ 처음 이틀은 빈둥빈둥 놀며 인터넷과 메신저에 빠져 키득거리고 있는 게 아닙니까? 당장에 호통 칠까 하다가 약속한 기일까지 어쨌든 기다려보기로 했습니다. 약속한 날이 되자 A는 슬금슬금 관련 자료를 챙기고 하는 척하기 시작하더군요. 하루 종일 꼼지락거리더니 저녁때가 되자 쓱 하고 뭔가를 내놓았죠. 

그것은 제가 제일 싫어하는 알록달록 총천연색으로 장식된 문서였습니다. 내용은 없고 색깔이 문서를 압도하고 있었죠. 문서의 모양새는 차치하더라도 숫자들이 서로 맞지 않았습니다. 그만큼 급하게 한 티가 팍팍 났는데요, 화가 난 저는 A에게 그간 지켜 본 바를 이야기하며 왜 빨리 분석을 시작하지 않았는지 이유를 따져 물었습니다.

A가 대답했습니다. “작업을 하기 전에 생각할 시간이 필요했어요.” 

어이쿠! 속으로 불덩이가 솟는 것을 억지로 참아야 했습니다. 간단한 숫자 계산을 하려고 그 길고긴 사색의 시간을 보내야 했다니! 어이가 없어서 웃음만 나왔는데요, 그 이후에도 이런 업무 태도를 일관하는 A를 저는 결국 떠나 보내야 했습니다.

여러분은 학창시절에 교수가 과제를 내주면 거의 습관적으로 “너무 시간이 촉박해요. 조금 더 시간을 주세요.” 라는 앓는 소리를 누구나 해봤을 겁니다. 하지만 대부분은 이런 식이었을 거에요. 교수가 10일의 시간을 줬다면 처음 5일 정도는 아예 신경 끄고 다른 일을 하다가, 3일 정도는 고민 좀 해보고, 막판이 돼서야 부랴부랴 과제를 하지 않았습니까?

이것을 ‘학생 증후군’ 이라고 말하는데요, 어떤 작업을 수행하는 데 소요되는 시간을 예측할 때마다 습관적으로 실제 소요될 시간에다 여유시간(Slack Time)을 덧붙여 부풀리는 증상을 말하죠. 

이 학생 증후군을 ‘직장인 증후군’이라고 불러도 될 만큼, 회사 여기저기에 이런 증상을 보이는 직원들이 많다는 사실을 부인하긴 어려울 겁니다. 일 못하는 직원들의 전형적인 모습이죠. 혹시 여러분의 모습은 아닐런지요?  (끝)

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고등학교에 다닐 때 ‘근의 공식’을 달달 외웠던 걸 다들 기억할 겁니다. 아마 지금 근의 공식을 써보라고 말하면 제대로 쓸 사람이 몇 명이나 될지 모르는데요, 이렇게 잊어 버릴 걸 왜 외워야 했을까요? 고등학교 때 배운 근의 공식은 2차 방정식의 ‘해’를 구하는 공식인데요, 3차 방정식과 4차 방정식에도 각각 근의 공식이 있습니다. (아실 필요는 없습니다. 2차 방정식의 근의 공식을 몰라도 되는 것처럼)

하지만 5차 방정식, 즉 x의 5제곱이 들어간 방정식에는 근의 공식이 존재하지 않는다고 합니다. 파올로 루피니(Paolo Ruffini)라는 이탈리아의 수학자가 바로 5차방정식을 풀 수 있는 공식은 존재하지 않음을 증명한 사람입니다. (여기서 잠깐! 사실 그의 증명엔 오류가 있었습니다. 나중에 노르웨이의 수학자 닐스 아벨이 5차방정식에는 근의 공식이 없음을 '옳게' 증명해 냅니다).

루피니는 책으로 2권 분량이나 되는 증명을 책으로 출판하여 사람들에게 알리고자 했습니다. 당시의 위대한 수학자 중 한 사람이었던 라그랑주에게도 세 차례에 걸쳐 책을 보내 '검증하거나 인정해주기를' 바랐지만 라그랑주는 아무런 답장도 보내지 않았죠. 웬일인지 사람들은 그의 증명에 큰 관심을 보이지 않았습니다. 왜 그랬을까요?

첫 번째 이유는 그의 증명이 너무나 복잡하고 길었기 때문입니다. 책으로 2권이나 되는 그의 증명을 하나하나 짚어가면서 따져보기에는 너무나 방대하고 어려웠습니다. 

두 번째 이유는 부정적인 결과('5차 방정식엔 근의 공식이 없다')에 시간과 노력을 들이고 싶지 않은 사람들의 심리 때문이었습니다. 게다가 수학자들은 오랜 세월에 걸쳐 3차 방정식과 4차 방정식에서 근의 공식을 규명해냈기 때문에 5차 방정식에서도 당연히 근의 공식이 존재하리라고 추정하고 있었죠.

이 두 번째 이유에 주목할 필요가 있습니다. 여러분이나 저와 같이 일반적인 사람들은 자신의 믿음에 반하는 증명을 누군가가 제시했을 때 자동적으로 그것을 반대하려는 심리를 작동시킵니다. 그러니 수학자들은 오랜 시간 동안 잠정적으로 믿어왔고 '입증'하려고 애써온 가설이 틀렸다, 즉 5차 방정식에는 근의 공식이 존재하지 않는다는 증명을 살펴볼 마음을 갖지 않았던 겁니다. 

루피니는 죽기 1년 전인 1821년에야 위대한 수학자인 코시(Cauchy)로부터 5차방정식 연구에 대해 찬사를 받았지만 코시도 루피니의 증명을 검증해본 것 같지는 않습니다. 루피니는 수학자가 아니라 발진티푸스를 연구하고 치료하는 의사로 살다가 1822년에 삶을 마감합니다.

누군가가 여러분의 믿음에 반하는 주장을 할 때 마음 속에 그 주장을 거부하려는 본능이 작동할 겁니다. 그럴 때 그 본능을 잠시 누르고 그의 말에 집중해 보세요. 그의 말을 경청해야 그 주장이 맞는지 틀리는지 ‘옳게’ 판단할 수 있을 테니까요. ‘내 의견과 반대된다’고 해서 귀를 닫지 마세요. (끝)

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회사에서 자신의 방을 따로 가진 고위 임원들은 직원들과 자주 오픈 마인드로 의사소통하려는 취지에서 이렇게 말을 하는 경우가 많습니다.

“내 방은 항상 열려 있어. 할 말이 있으면 언제든지 내 방으로 들어와.”

아마 이런 말을 윗사람들로부터 한번쯤은 들었을 텐데요, 정말로 할 말이 있을 때마다 그 방에 들어가 솔직하게 이야기하고 싶은 마음이 들었나요? 아마 별로 그렇지 않았을 겁니다. 사실 ‘내 방으로 언제든 들어와’란 말은 상당히 지배적이고 권위적인 표현입니다. 결코 활발한 의사소통을 조성하기 위한 말은 아니죠.

‘내 방은 열려 있어’란 말은 세 가지 가정을 내포합니다. 첫째 직원들이 할 말이 있을 때는 임원의 ‘영역’에 들어와야 한다는 점, 둘째 따로 방이 있을 만큼 임원은 ‘지위가 높다’는 점, 셋째 언제 문을 열지 말지 임원 자신이 결정한다는 점이 바로 그것이죠. 

임원의 방 안으로 들어가는 직원의 심정은 맹수의 영역으로 걸어들어가는 초식동물과 마찬가지가 아닐까요? 힘의 불균형이 극대화된 장소에서 ‘맹수’의 기분을 거슬릴 만한 말을 꺼낼 수 있을까요? 아마도 진짜로 해야 할 말을 시원하게 다하지 못하고 방 문을 나설 가능성이 높습니다.

임원이 직원의 말을 경청하려고 노력하더라도 임원이 변명한답시고 직원의 말을 약간 자르거나 불편한 표정을 짓는다면 어떨까요? 표정이나 말투 변화가 아무리 미묘할지라도 직원은 큰 영향을 받습니다. ‘무엇이든 잘 들어주겠다니, 안 그렇구나! 여전히 불통이구만! 이제 여기에 들어와서 괜히 이런 이야기를 꺼내지 말아야지’라며 직원은 입을 닫겠죠. 한번이라도 경청하지 않는 모습이나 뉘앙스를 전달하면 불통의 이미지로 굳어집니다. 임원의 방이 바로 ‘맹수의 영역’이기 때문에 이런 오해가 더 증폭됩니다.

그러니 자기의 방으로 들어와서 언제든 터놓고 이야기하라고 할 때는 정말로 본인이 그럴 마음이 충분하고 ‘겸손’한지, 반대되는 의견이나 나쁜 소식을 들을 때도 잘 듣는 ‘훈련’이 충분히 되어 있는지 판단해야 합니다. 섣불리 ‘내 방은 열려 있다’고 말해서는 안 되죠.

‘내 방은 항상 열려 있어.’라는 말은 자신이 활발한 의사소통을 주도하는 듯 보이지만 정작 의사소통의 책임을 직원들에게 떠넘기는 꼴임을 주지해야 합니다. 본인은 그냥 문만 열어 놓고, 들어와서 이야기를 시작하는 주체는 직원이어야 한다고요? 맹수의 방으로 어떤 직원들이 자주 들어올 수 있겠습니까? 방에 들어오길 주저하는 직원들을 보고 임원은 직원들이 자기와 소통하지 않으려 한다고 눈을 흘기겠죠. 이렇게 ‘내 방은 항상 열려 있어.’란 말 한 마디에 소통의 벽은 더 공고해집니다.

직원들에게 소통하라고 독려하거나 힐난하기 전에 자신이 얼마나 직원들을 침묵케 만드는지 먼저 생각해야 합니다. 방 문 하나 열어 놓는 걸로 의사소통의 책임을 다했다고 생각한다면 그는 그 발상 자체로 리더십이 부족한 것임을 깨달아야 합니다.  (끝)

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