일 못하는 직원들, 그들을 어떻게 해야 할까?   

2022. 9. 22. 08:30
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새로운 팀을 맡게 되면 가장 먼저 해야 할 일 중 하나는 팀원의 능력을 파악하는 것이라 말할 수 있다. 크게 팀원들이 각자 맡은 역할에 적합한 역량을 지녔는지(역량), 스스로 일하고자 하는 동기는 어느 수준이고 새로운 스킬을 습득할 자세가 되어 있는지(동기), 동료들과 원만한 인간관계를 구축할 수 있는 능력을 지녔는지(피플 스킬) 등 3가지 카테고리로 평가할 수 있는데, 이 중 하나 이상의 카테고리에서 기대 수준에 미치는 못하는 직원이 바로 C Player이다.

C Player는 업무 마감일을 제대로 지키지 못할 뿐만 아니라 원하는 수준의 50퍼센트 미만의 업무 품질을 보이기 때문에 리더의 시간과 노력을 잡아먹는다. 뿐만 아니라 동료르 비난하며 팀워크를 해치고 외부요인을 핑계로 대며 반성의 기미를 보이지 않는다. 일을 구체적으로 지시하지 않았다며 리더를 비난하는 경우도 많다. 이런 C Player들은 타인의 성과에 악영향을 끼치고 동료들의 의욕을 꺾어 버린다.

 


리더는 이처럼 일 잘하는 직원들의 동기와 성과를 저해하는 C Player를 좌시하지 말아야 한다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 그들을 팀 밖으로 내보내야 할까, 아니면 잘 가이드하여 B Player 혹은 A Player되도록 해야 할까? 제이 콩어(Jay A. Conger) 교수와 펩시코의 부사장 앨런 처치(Allan H. Church)는 C Player의 유형별로 대처법이 다르다고 충고한다. 

그들이 말하는 첫 번째 유형의 C Player는 담당하는 역할에 비해 역량이 떨어지는 직원이다. 이런 직원들은 단순히 현재의 일을 수행할 능력이 되지 않기에 가능하면 팀 밖으로 내보내는 쪽으로 조치를 취해야 한다. 여기에서 ‘내보내라’는 말은 무조건적 해고를 뜻하지 않는다. 그 직원이 가진 역량에 맡는 역할을 조직 내에서 찾도록 도와줘야 한다는 의미이다. 적합한 업무를 수행함으로써 현재보다 더 나은 성과를 얻을 수 있기 때문이다. 물론 이렇게 여러 번의 기회를 주고도 제대로 역량을 발휘하지 못할 때는 최후의 조치를 취해야 한다. 

두 번째 유형은 역량은 있지만 여러 가지 이유로 일하고자 하는 동기가 매우 저조한 C Player들이다. 이들에게는 리더의 적극적인 코칭과 피드백을 통해 다시 업무에 몰입할 수 있도록 해야 한다. 어쩌면 그들은 본인이 발휘할 수 있는 역량보다 낮은 업무를 수행하고 있기 때문일지 모른다. 혹은 지나치게 난해한 업무를 맡고 있어서 노력하고자 하는 의욕 자체가 생겨나지 않기 때문일 수도 있다. 리더는 이렇게 동기가 떨어진 직원에게 어떤 업무가 적절할지, 그들에게 필요한 변화가 무엇인지, 어떤 업무를 원하는지 등 직원 각자의 상황을 면밀하게 관찰해야 한다. 또한 팀 운영 방향에 그들의 의견을 반영함으로써 소속감을 높여주는 것도 방법일 것이다.

 



C Player의 세 번째 유형은 피플 스킬이 지독하게 떨어지는 직원들이다. 그들은 역량과 동기가 높아서 리더의 눈에는 그리 문제될 것이 없어 보인다. 하지만 그들은 지배욕구가 강하고 언행이 폭력적이며 오만하고 자기중심적이기 때문에팀워크를 해치고 타인의 성과를 저해하기 때문에 눈여겨 살펴야 할 대상이다. 리더가 피드백해도 겉으로만 수용하고 결국 자기 마음대로 행동하는 경향이 크기에 이들에게 코칭과 멘토링의 방법은 먹히지 않는다. 

 

이런 유형의 C Player가 있으면 다른 직원들의 의견에 귀를 기울여야 한다. 이들을 변화시키고 싶다면 분명한 어조로 강하게 피드백해야 한다. 그들의 행동이 조직 내 관계에 어떠한 부정적 영향을 끼치는지 구체적으로 지적해야 하며, 무엇을 하지 말아야 하는지를 솔직하게 말해야 한다. 그리고 계속해서 그런 행동을 보이면 승진과 보상에 불이익이 있다는 점을 냉정하게 전달해야 한다.

컨설팅 사 맥킨지의 설문조사에 따르면, 19퍼센트의 관리자들만이 회사가 C Player에게 단호한 조치를 취한다고 생각한다고 한다. 대부분의 기업들은 사전에 충분한 기회가 있었음에도 C Player를 방치하다가 결국은 불미스러운 상황을 발생시키고 만다. 크고 작은 조직을 맡게 될 때 제일 처음으로 해야 할 일이 C Player를 발견하는 것임을 기억하기 바란다. 

 

신규로 리더의 직책을 맡게 되는 자들에게 ‘C Player 파악하기와 대처법’과 같은 실천적인 교육이 필요하지 않을까? 역량, 동기, 피플 스킬이 저조한 직원들에게 무엇을 어떻게 해야 할지 계획을 수립하고 실천해야 한다. 또한, 어쩌면 리더 자신이 직원들을 C Player로 만드는 원인일 수도 있기 때문에 스스로도 변해야 한다는 마음을 가져야 한다.


(*참고문헌)
Jay A. Conger, Allan H. Church, The 3 Types of C Players and What to Do About Them, HBR, February 01, 2018

 

 

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어려운 결정을 빠르고 효과적으로 내리려면?   

2022. 9. 21. 12:00
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중요하고 어려운 의사결정을 천천히 내리거나 미룬다고 해서 좋은 결과가 나오는 것은 아니다. 당연한 말이지만 시급하게 내려야 할 것이 있다면 고심하고 분석하는 데 소요되는 시간을 최대한 줄여서 변화하는 환경에 남보다 한 발 먼저 대처해야 한다. 물론 시간을 줄인다고 해서 의사결정의 품질이 훼손되면 안 된다. 의사결정에 들이는 시간과 그 품질 사이의 트레이드-오프를 줄이려면 어떻게 해야 할까? 중요한 사안을 시급하게 결정해야 하는 상황을 어떻게 극복해야 할까?

<Divine Time Management>의 저자 엘리자베스 손더스(Elizabeth Saunders)는 이러한 딜레마적인 상황에서 의사결정자가 어떻게 행동해야 하는지, 그 가이드를 제시한다. 손더스는 먼저 의사결정자가 준수해야 할 기본원칙 3가지를 강조한다.

 



첫째, 생각할 시간을 확보해야 한다. 일상업무가 많아서 의사결정 사안에 대해 생각할 시간이 없다는 핑계를 대고 의사결정을 질질 끄는 것을 합리화해서는 안 된다. 의사결정을 빨리 하려면 충분히 생각할 시간을 가져야 한다. 의사결정을 위한 시간을 일부러 비워 두고 그 시간에는 일상업무를 잊고 오로지 의사결정을 어떻게 내릴 것인가만을 생각해야 한다.

둘째, ‘한다’, ‘안한다’와 같은 1차원적인 선택지 외에 다양한 선택지를 도출해야 한다. 중간 영역에 해당하는 선택지도 있을 수 있고, 아예 다른 차원의 선택지를 발견할 수 있을 것이기 때문이다. 예를 들어 A라는 사업을 할까 말까, 라는 선택지보다는 언제, 어디에서, 누구와 함께, 어느 범위로 할까, 라는 식으로 선택지를 다양화하는 것이 의사결정의 속도를 높이는 데 전제조건이 된다.

셋째, 의사결정을 둘러싼 제반사항을 정의해야 한다. 의사결정을 어떻게 내리느냐에 따라 바뀌는 사항들이 있기 마련이다. 또한 선택지들 간의 장단점도 달라서 트레이드-오프가 존재한다. 결정 전에 이런 모든 제반사항을 파악하고 가능한 한 도식으로 표현한다면 의사결정의 속도를 전보다 향상시킬 수 있다.

손더스는 이 3가지 기본원칙을 준수한다는 전제 하에 5가지 방법을 적절하게 적용하면 보다 빠른 의사결정이 가능하다고 조언한다. 

첫째, 가치에 집중하라. 어떤 일이 있어도 지켜야 할 가치가 무엇인지를 분명하게 인식하면 어려운 결정이 보다 쉬워진다. 고객경험을 제고하거나 적어도 훼손시키지 않는 것이 조직이 추구하는 제 1의 가치라고 해보자. 그러면 사업을 확장할 때 1대 1 고객 맞춤 서비스가 저해된다면 사업 확장에 대한 결정을 바로 접거나 다른 방법을 모색해야 할 것이다.

둘째, 대화를 통해 생각을 정리하라. 어떤 사람들은 의사결정 사안에 대하여 다른 사람들과 이야기를 나누면서 스스로 정리가 되고 좋은 아이디어를 떠올리곤 한다. 중요한 결정일수록 외부에 알리지 않고 혼자 끙끙거리기보다는 보안이 허락하는 한 많은 사람들과 대화함으로써 의사결정의 방향성을 잡아야 한다. 손더스는 이 방법을 쓸 경우, 자신의 의견을 강하게 제기하는 사람보다는 경청에 능한 사람과 이야기 나누는 것이 좋다고 조언한다. 타인과의 대화는 토론이 아니라 ,생각을 정리하는 것을 목적으로 하기 때문이다.

 


셋째, 타인의 관점을 수용하라. 타인과의 대화를 생각을 정리하는 시간으로 사용하는 것도 좋지만 경우에 따라서는 타인에게 조언을 요청할 수도 있다. 특히 전에 경험한 적이 없는 사안일 경우, 타인이 자신보다 더 경험이 풍부할 경우에는 조언이 의사결정의 속도 향상에 큰 도움이 된다. 이때 주의할 점은 타인의 조언 자체보다는 그들이 어떤 관점을 취하며 조언을 제공하는지에 초점을 맞춰야 한다는 것이다. 그러면 의사결정 사안을 다른 방향으로 볼 수 있을 것이다.

넷째, 실행하기 전에 테스트하라. 가보지 않은 도시를 여행하기 전에 그 도시와 관련된 책을 살펴보듯이, 의사결정 사안을 가능한 한 작게 시험해 볼 수 있는 시간을 확보하라. 인사평가제도를 새로 개편한다면 그것을 일부 부서에만 적용하거나, 그게 어렵다면 사내 공청회를 열어서발생 가능한 문제에 대한 의견을 충분히 청취해야 한다.

다섯째, 무엇을 희망하는지를 명확히 하라. 결정 내리기가 어렵다면 그것은 이성적인 판단과 감정적인 판단이 다르기 때문일지 모른다. 그렇다면 자신이 희망하는 것에 집중하라. 무엇이든 답해주는 멘토가 있다고 상상하고 그가 당신에게 말해주었으면 하는 것(그리고 말하지 말았으면 하는 것)이 무엇인지 써보라. 이런 과정 속에 당신이 진짜로 원하는 것이 무엇인지 통찰을 얻을 수 있다고 손더스는 말한다.

중요하고 어려운 결정이라고 해서 엄청난 시간을 쏟을 필요는 없다. 특히 위급한 상황일수록 의사결정을 빨리 내리는 것이 의사결정의 품질로 둔갑해서는 안 된다. 앞에서 말한 3가지 기본원칙을 준수하면서 필요에 따라 5가지 방법을 적절하게 구사한다면 의사결정에 들이는 시간을 줄일 수 있을 것이다. 성급한 결정을 내리지 않으면서도 빠르게 결정하는 것이 가뜩이나 내려야 할 결정이 많은 리더들에게 꼭 필요한 스킬이다. 

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직원에게 일을 잘 시키기 위한 방법 6가지   

2022. 9. 20. 09:02
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훌륭한 리더란 어떤 의미에서 직원들에게 '일을 잘 시키는 사람'이라고 정의할 수 있다.  일을 제대로 위임하지 않은 채 리더가 모든 걸 혼자 감당하려 한다면 팀원들이 스스로 업무를 수행할 능력을 키울 수 없을 뿐만 아니라 팀의 장기적인 성과도 저하되고 만다. 무엇보다 리더 자신이 먼저 번아웃되어 버릴 뿐만 아니라 세세한 것까지 본인이 챙기는 탓에 '마이크로 매니저'란 오명을 덮어 쓴다. 이렇게 직원들에게 일을 잘 위임하지 못하는 이유는 리더가 다음과 같은 생각에 매몰되어 있기 때문이다.

1. 팀원들에게 업무 부담을 가중시키고 싶지 않다
2. 팀원에게 업무를 맡기면 잘하지 못할 것 같다
3. 내가 직접 하는 게 더 효과적이고 더 빠르다
4. 팀원들에게 일하는 방법을 일일이 가르칠 시간이 없다

 



하지만 이보다 더 큰 문제를 일으키는 리더는 '아무 생각없이' 팀원들에게 일을 마구 시키는 사람이다. 구체적인 방향 없이 생각날 때마다 이메일이나 메신저를 날려 업무를 지시하고서 결과를 빨리 내놓기를 강요하거나, 너무 많은 일을 시킨 나머지 정작 어떤 업무를 팀원들이 수행하고 있는지 기억조차 하지 못하는 리더들이 생각 외로 많다. 직원들에게 '잘못 일을 시키는' 오류를 범하지 않으려면 어떻게 해야 할까? 일을 잘 시키기 위한 올바른 방법은 무엇일까? <Awake Leadership>의 저자 힐러리 제인 그로스코프(Hilary Jane Grosskopf)는 일을 시킬 때 다음과 같은 6가지를 준수해야 한다고 조언한다.

첫째, 가능한 한 대면하여 일을 지시하라. 
이메일이나 메신저를 통해 업무를 지시하면 뉘앙스가 제대로 전달되지 않아서 상대방이 업무의 방향을 올바르게 인식하지 못한다. 사정상 이메일이나 메신저로 사용했더라도 나중에 대면하여 다시 업무를 명확하게 지시해야 한다. 또한 대면으로 지시해야 팀원으로 하여금 업무의 중요성을 느끼게 할 수 있다.

둘째, 지시하는 업무가 회사에 얼마나 필요한 일인지를 팀원에게 설명하라. 
단순히 해야 할 일을 알리기 전에 왜 이 이 일을 해야 하는가, 이 일이 회사에 얼마나 중요한가를 일깨워 줘야 한다. 필요하다면, 일을 지시 받은 팀원에게 그 일의 중요성과 필요성을 말해보라고 요구하라. 일을 해야 하는 이유를 팀원이 명확하게 인지할 때 성과를 내고자 하는 동기가 유발되는 법이다.

셋째, 구체적으로 지시하라. 
업무를 언제까지 끝내야 하는지, 기대하는 아웃풋 이미지가 어떤 것인지 등을 가능한 한 상세하게 알려라. 완료 일정이 현실적인지를 확인하고, 이미 수행 중인 업무가 있다면 우선순위를 어떻게 조정할지 팀원과 합의하라. 또한 중간 중간에 어떤 일정으로 피드백할지 정하는 것도 중요하다. 이렇게 해야 업무가 완료되지 않아 발생할 수 있는 문제를 미연에 방지할 수 있다.

 


넷째, 일의 방향을 명확하게 하되 그 수행 방법은 팀원에게 일임하라. 
팀원이 어디서부터 시작해야 할지 혼란스러워 하는 경우라면 리더가 멘토 역할을 해서 팀원을 가이드할 필요가 있지만, 그렇지 않다면 팀원이 재량껏 세부적인 수행방법을 정하도록 해야 한다. 특히 어느 정도 경력이 있는 팀원이라면 리더는 지원하는 역할로 그쳐야 한다. 그렇지 않으면 마이크로 매니저라는 소리를 듣게 된다.

다섯째, 팀원이 지원을 요청하면 언제든지 응하라. 
일을 지시해 놓고 완전히 신경을 끄는 것이 '위임'은 아니다. 정기적으로 팀원에게 필요한 지원이 무엇인지 확인하고, 팀원이 요청하면 적절하게 자원과 인맥 등을 지원하도록 노력해야 한다. 

여섯째, 계속 관찰하고 정기적으로 피드백하라. 
일의 성격에 따라 일주일 혹은 2주 단위로 한번씩 팀원을 만나 업무의 진행 상황을 체크하고 어떤 애로사항이 있는지, 무엇을 어떻게 지원할지, 기존의 업무 수행 계획을 변경할 필요가 있는지 등을 확인하고 피드백하라. 너무나 자주 아무때나 피드백하면 팀원들은 리더가 지나치게 간섭한다고 느끼고 자신들을 신뢰하지 않는다고 여긴다. 팀원들이 업무를 제대로 하지 못한다고 생각되더라도 가능한 한 정해진 시간에 피드백하는 것이 좋다.

서두에서 언급했듯이 리더는 '일을 시키는 사람'이라고 정의할 수 있다. 팀원들에게 일을 효과적으로 시킴으로써 팀과 회사 전체의 성과를 달성하도록 이끄는 사람이기 때문이다. 하지만 일을 잘 시키는 리더는 생각보다 어려운데, 그 이유는 위의 여섯 가지 준수사항은 말보다는 실천이 중요하기 때문이다. 매주 금요일 오후에 '내가 팀원들에게 일을 잘 시켰는지', '팀원들 각자 어떤 업무를 어떻게 수행하고 있는지' 등을 확인하고 다음주에는 어떻게 본인의 '일 시키는 기술'을 개선할지 등을 반성하고 실천해야 한다. 훌륭한 리더십은 이렇게 구체적이고 실질적인 기술을 교육하고 연마하는 과정에서 함양된다.

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이런 일은 반드시 직원에게 시켜라   

2022. 9. 19. 08:30
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나는 리더를 “일을 시키는 사람”이라고 한마디로 정의한다. 리더는 모든 일을 다 할 수 없다. 그래도 안 된다. 만약 본인이 일을 다 하겠다고 하면 그건 그냥 마이크로 매니저에 불과하다. 그렇다면 직원들에게 왜 일을 시켜야 할까?. 이 질문에 많은 이들은 '성과를 내도록 하기 위해서', '목표를 달성하기 위해서'라고 대답하곤 한다. 어떤 이는 '월급을 주니까 일을 당연히 시켜야 한다'. '일을 안 시키면 놀 테니까'라고 농담처럼 이야기한다.

조직 전체의 관점으로 보면 틀린 대답은 아니지만, 리더 자신의 입장에서 직원에게 일을 시키는 이유는 리더가 '고가치' 업무에 집중하기 위해서이다. 직원들이 리더에게 갖는 가장 큰 불만 중 하나는 '비전을 제시하지 못한다', '업무의 방향을 올바르게 알려주지 않는다', '의사결정을 제대로 내리지 못한다' 등인데, 이런 불만을 뒤집어 보면 비전 제시와 업무 방향 설정, 효과적인 의사결정 등이 직원이 리더에게 요구하는 가장 큰 덕목이라는 점을 알 수 있다. 

직원들은 리더가 자신들의 일을 대신해 주기를 절대 기대하지 않는다. 당장은 자신들의 업무가 경감되니까 대신 일해주는 리더를 좋아할지 모르겠지만, 어디까지나 단기적이다. 리더가 직원들이 해야 할 업무에 빠져 있으면 비전 제시니 전략 수립이니 의사결정이니 하는 리더 본연의 임무를 망각할 수밖에 없습니다. 자기네와 같은 레벨에서 일하는 리더를 직원들이 믿고 따를 수 있을까?

리더가 고가치 업무에 집중하려면 그만큼 시간적인 여유를 가져야 하고 그렇게 하려면 직원들에게 일을 시켜야 한다. 정확히 말하면, 리더는 직원들이 담당해야 할 일이라면 '최대한' 시켜야 한다.

 


고가치 업무에 집중하려면 리더 자신이 고가치 업무에 얼마나 시간을 사용하고 있는지를 먼저 면밀히 파악해야 한다. 2주 동안 자신이 어떤 업무에 몇 시간을 사용하는지를 매일 기록해 보라. 그리고 다음과 같은 5점 척도로 평가해 보라.

 



5점: 리더 본인이 해야 할 '매우' 전략적인 업무


4점: 리더 본인이 해야 할 전략적인 업무


3점: 리더 본인이 해야 할 일상적인 업무


2점: 직원이 해야 할 전략적인 업무


1점: 직원이 해야 할 일상적이고 초보적인 업무

 



점수별로 2주 동안 얼마의 시간을 투여했는지 살펴보면 고가치 업무에 얼마나 집중하고 있는지, 직원들에게 얼마나 일을 잘 시키고 있는지 깨달을 수 있다. 업무 시간의 60퍼센트 이상을 1~2점 업무에 투여하고 있거나,  80퍼센트 이상을 1~3점 업무에 쏟고 있다면 분명 문제가 있는 것이다. 리더라면 적어도 업무 시간의 50퍼센트 이상을 4~5점 업무에 써야 한다.

그렇다면 직원들에게 어떤 일을 시켜야 할까? 리더가 고차원적 업무에 집중할 시간적, 정신적 여유를 가지려면 직원들은 어떤 일을 담당해야 할까? 

 

커리어 및 비즈니스 전략가이자 <피벗PIVOT>의 저자인 제니 블레이크(Jenny Blake)는 리더가 직원들에게 위임해야 할 일을 '6개의 T'로 제안한다. 그녀는 '누구(who)에게 어떻게(how) 일을 시킬까?'라는 질문에 답하기 전에 '어떤(what) 일을 시킬까?'를 먼저 알아야 한다고 말한다.  그녀의 제안을 간략하게 살펴보자. 

1. 사소한(Tiny) 업무
중요하지는 않지만 업무 수행을 위해 해야 하는 일(회의 참석자 파악, 교통편 예약, 기타 관행적 업무 등)은 실제로는 별로 시간이 들지 않더라도 합쳐 놓으면 전략적인 업무를 수행하기 위한 시간을 잡아먹을 뿐만 아니라 
또한 집중력을 분산시키고 의지력을 감소시킨다. 물론 자신이 충분히 처리할 시간적 여유가 있을 때, 직원들이 중요하고 어려운 업무를 담당하고 있을 때는 사소한 업무이라 해도 리더가 직접 수행해도 된다.

2. 지루한(Tedious) 업무
단순반복적이고 아주 간단한 업무는 그다지 머리를 써도 되지 않는 일이라 편하기도 하지만, 금세 지루함을 유발시킬 뿐더러 리더가 해야 할 업무라 할 수 없다. 가끔 기분전환을 하기 위한 목적이 아니라면, 이런 업무는 담당자를 정해 일임하는 것이 효율적이다.

3. 시간을 많이 잡아먹는(Time-consuming) 업무
이런 유형의 업무들이 시간을 많이 필요로 하는 이유는 그만큼 중요하기 때문이다. 그렇다고 해서 리더가 이런 업무를 처음부터 끝까지 수행하는 것은 바람직하지 않다. 블레이크는 이런 업무들이 80퍼센트 정도 완료되었을 때 리더가 개입하여 리뷰하고 피드백하며 다음 단계를 위한 방향을 제시하는 것이 좋다고 조언한다. 이런 조언의 이유는 그래야 직원들이 이런 유형의 업무를 수행하며 스킬을 함양할 수 있고 노하우를 직접 체득할 수 있는 효과가 있다는 것으로 보인다.

 



4. 가르칠 목적의(Teachable) 업무
리더의 입장에서 직원을 '가르칠 수 있는' 업무는 직원의 관점에서는 곧 '배울 수 있는' 업무가 된다. 자신에게 아주 익숙한 업무를 리더가 계속 수행한다는 것은 스킬과 노하우 전수를 게을리한다는 뜻일지도 모른다. 직원이 실행을 통해 배워야 할 업무들은 각자의 역량 및 스킬 수준에 맞춰 적절하게 배분할 필요가 있다. 물론, 일의 수행과정에서 리더가 적절하게 피드백해야 가르치는 효과를 배가할 수 있다.

5. 형편없을 정도로 못하는(Terrible at) 업무
프레젠테이션 슬라이드 디자인, IT 스킬이 필요한 업무 등 리더 본인이 끔찍할 정도로 잘하지 못하는 업무나 직원들이 했을 때 더 나은 품질이 나오는 업무는 직원에게 일임하는 것이 좋다고 블레이크는 말한다. 물론, 직원들에 해줄 것을 기대하고 자기가 못하는 업무를 모두 떠넘기는 경우는 지양해야 하고, 리더 자신도 어느 정도 스킬을 갖추려는 노력이 필요하겠지만, 그럼에도 직원들이 더 잘하는 업무는 조직의 성과 차원에서 직원들이 수행하는 것이 옳다.

6. 분초를 다투는(Time Sensitive) 업무
아주 급하게 처리해야 하는데 리더 혼자 수행하기가 곤란한 경우에는 설령 그것이 리더 자신에게 주어진 책임이라 해도 적절하게 직원들의 도움을 받을 필요가 있다. 여러 가지 일들이 리더에게 한꺼번에 떨어져 마치 저글링처럼 어떤 업무를 먼저 처리해야 하는지 '정신이 없을 때' 혹은 그 모든 업무들을 동시에 수행할 것을 요구 받을 때, 직원들이 상대적으로 중요하지 않은(리더의 위치에서) 업무를 담당하고, 리더는 상대적으로 가치가 높은(리더 본연의 입장에서) 업무를 동시에 처리해야 한다. 

과거 한 달 동안 어떤 업무를 리더 본인이 직접 수행했고 어떤 업무를 직원에게 위임했는지 살펴보라. 위의 6가지 T에 해당하는 일들을 본인이 대부분(70퍼센트 이상) 직접 수행했다면 여러 가지 이유로 리더의 업무위임에 분명 문제가 있다는 뜻이고 리더가 해야 할 고차원적 업무를 소홀히 한다는 의미이다.  

오해하지 않기를 바란다. 직원들이 무조건 '가치가 낮은 일'을 해야 한다는 뜻은 아니다. 직원들은 자신의 위치에서 가능한 한 가치가 높은 일을 해야 하고, 리더 역시 저가치한 일은 되도록 하지 않고 고차원적인 업무를 수행하는 것이 각자의 역할에 올바른 업무 분담임을 기억하기 바란다. 

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'나쁜 리더'의 7가지 행동과 태도   

2022. 9. 16. 08:30
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리더는 직원들에게 좋은 모범이 되지는 못하더라도 적어도 '나쁜 모범'은 되지 말아야 한다. iSucceed의 CEO인 에이드리언 셰퍼드(Adrian Shepherd)는 리더십의 본질을 한 문장으로 이렇게 말한다. “모범으로 이끌어라. 그게 전부다.” 

오컴의 면도날이란 말을 들어 봤을 텐데, 이것은 ‘단순하고 간단한 것이 해답’이라는 뜻을 담고 있다. 보통 리더십의 비결을 굉장히 어렵게 생각하는데, 알고 보면 굉장히 단순한 것이라고 셰퍼드는 말한다. 직원들에게 바라는 것이 있다면 리더가 먼저 그것에 모범을 모범을 보여야 한다는 말은 아주 많이 들어온 말이지만, 이것이야말로 리더십의 정수다. 그래야 직원들이 리더가 무엇을 원하는지 잘 알 수가 있을 테고, 무엇을 해야 리더의 인정을 받을 수 있는 잘 알 테니 말이다. 또한 무엇을 달성해야 하는지도 알 수 있을 테니까.

직원들이 약속을 지키길 바란다면, 리더 역시 그래야 한다. 약속을 지키지 못한다면 리더도 처벌을 받거나 비난 받는 게 당연하다. 직원들은 리더의 말과 행동을 늘 관찰하면서 영향을 받기에 리더는 훌륭한 모범을 보여야 한다. 리더가 나쁜 모범을 보이면 직원들도 자신도 모르게 따라하고 말 텐데, 조직의 분위기를 망치고 성과를 저해하는, 리더의 나쁜 모범을 셰퍼드는 7가지로 정리한다.

 



첫 번째는 바로 불평이다. 누구도 부정적인 리더를 좋아하지 않는다. 직원들은 리더에게서 영감을 받기를, 희망을 얻기를, 조언을 듣기를 바란다. 데일 카네기는 이렇게 말했다. “바보들은 비평하고, 비난하고, 불평한다. 대부분의 바보들은 그렇게 한다.” 불평을 늘어놓는 리더는 직원들로부터 인정 받지 못할 것이다. 바보라는 소리를 듣지 않으면 다행이다.

두 번째는 비판적인 피드백을 올바르게 하지 못하는 것이다. 직원들을 혼낼 때는 혼내야 한다. 단, 올바르게 혼을 내야 한다. 감정을 폭발하거나 인격을 비난하는 식으로 혼을 내서는 곤란하다. 리더는 직원에게 실질적인 도움이 될 수 있는 비판적인 피드백을 어떻게 해야 하는지 늘 연습해야 한다.

세 번째는 경청하지 않는 것이다. 기업가인 헨리 포드는 경청이 리더가 가진 가장 가치 있는 기술이라고 말했다. 그는 이사회를 '예스맨'들이 아니라 자신의 의견에 비판적인 사람들로 채웠다고 한다. 그만큼 경청에 능숙했다는 뜻이다. 직원들의 말을 잘 듣는 리더가 오래 갈 수 있다고 셰퍼드는 말한다.

네 번째는 비전이 부족한 것이다. 변화의 흐름을 읽지 못해서 위기를 겪거나 사라진 기업들이 참 많다. 블록버스터는 비디오 대여에만 몰두하다 넷플릭스에 자리를 내줬다.  야후는 구글의 검색엔진의 잠재력을 무시했다. 리더는 변화의 흐름을 먼저 캐치하고 그것을 직원들에게 알려줘야 한다. 그리고 어떻게 변화할지 비전을 제시해야 한다.

 


다섯 번째는 우유부단함이다. 우유부단함이야말로 생산성을 떨어뜨리는 주범이라고 셰퍼드는 말한다. 결단력이 있어야 직원들에게 지금 무엇이 중요하고 무엇을 해야 하는지 정확히 알려 줄 수 있다. 비록 잘못된 결정이더라도 단호한 결정이 우유부단함보다는 낫다. 결단력 있는 리더가 이끄는 조직일수록  결정이 잘못이라고 판명되면 빠르게 경로를 수정할 수 있을 테니까 말이다.

여섯 번째는 배우지 않는 것이다. 위대한 리더는 책이 가지는 힘을 알고 있다. 월트 디즈니는 이렇게 말했다. “보물섬에 있는 모든 보물보다 책에 더 많은 보물이 있다.” 훌륭한 리더들은 책에서 영감을 얻는다. 책을 멀리하는 리더 중에 훌륭한 리더가 있던가?

마지막으로 일곱 번째는 책임을 회피하는 것이다. 이것은 리더가 자기 스스로를 죽이는 행동이라고 셰퍼드는 경고한다. 조직이 저지른 실수에 대해 리더가 책임을 지지 않는다면 직원들에게 정말로 나쁜 신호를 주게 된다. 실수를 감추려고 하지, 드러내서 고치려고 하지 않을 것이다.

앞에서도 말했듯이 직원들은 리더의 일거수일투족을 보고 있다. 리더의 작은 언행이 그들의 가치판단과 행동에 커다란 신호가 된다. 좋은 모범을 보이기 전에 위에서 설명한 7가지의 나쁜 모범이 되지 않도록 노력해야 한다. 나쁜 모범이 되지 않으려고 노력한다면 일반적인 리더들보다 훌륭한 리더로 인정 받을 수 있지 않을까?

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