사사건건 간섭하는 관리자를 뽑지 않으려면   

2022. 10. 20. 12:38
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마이크로 매니저가 어떤 사람인 지 다들 잘 알 것이다. 매니저임에도 불구하고 매니저에 어울리는 일을 하지 않고, 실무자처럼 일하려고 하거나, 실무자들의 일을 사사건건 간섭하는 매니저를 말한다. 부장인데도 대리급처럼 일하는 사람, 전략이나 비전 제시와 같은 고차원적인 업무에 집중해도 모자른데, 직원들이 이면지 활용을 제대로 하는지, CEO에게 제출한 보고서에서 전체적인 메시지보다는 아주 시시콜콜한 부분으로 직원들을 괴롭히는 사람, 엄연히 담당자가 있는데도 잘 못하는 것 같으면 그 일을 뺏어와서 자신이 하려고 하는 사람을 우리는 마이크로 매니저라고 부른다.

마이크로 매니저가 관리하는 부서의 직원들은 이렇게 소소한 일에만 매달리고, 마이크로 매니저의 입맛에만 맞는 행동을 하려고 하기 때문에 결국에 역량을 제대로 개발하지 못해서 자신의 역량을 조직 성과 향상에 기여하지 못한다. 일일이 말하지 않아도 마이크로 매니저가 조직에 미치는 해악을 잘 알고 있을 것이다.

 



그렇다면 마이크로 매니저가 될 가능성이 큰 사람을 면접 과정에서 거를 수만 있다면 좋지 않을까? 문제는 어떻게 그들을 걸러내냐인데, Inc.com 의 칼럼리스트인 앨리슨 그린은 지원자에게 “당신의 관리 스타일은 어떻습니까?”라고 묻는다고 해서 그렇게 큰 도움이 되지 않는다고 말한다. 

왜 그럴까? 그 이유는 바로 대부분의 지원자들은 자신의 관리 스타일을 정확하게 말로 표현할 줄 모르기 때문이라고 그린은 말한다. 그리고 그런 질문을 던져 봤자 나오는 대답들은 ‘전 항상 직원들의 말에 귀를 기울입니다’처럼 모호하기 때문에 이 사람이 마이크로 매니저인지 아닌지를 올바르게 판단하기 어렵다.

그런 질문보다는 가까운 과거에 지원자가 실제로 어떻게 행동했는지를 구체적으로 대답할 수 있는 질문을 던져야 한다. 앞으로의 포부나 의지를 질문하면 거의 대부분의 지원자들은 모범답안을 말하기 때문에 아무런 도움이 되지 않는다. 중요한 건 ‘가까운 과거의 실제 행동’을 물어야 한다는 것이다. 그린은 이렇게 조언한다. 최근에 수행한 프로젝트에서 사람들을 어떻게 관리했는지를 지원자에게 물어보라고 말이다. 예를 들면 이런 질문이다.

“그 일을 완료하는 데 있어 당신의 역할을 무엇이었는가?”
“업무를 직원들에게 어떤 절차로 할당했는가? “
“프로젝트를 진행하면서 직원들과 어떻게 소통했는가? 어떤 포인트에서 상호작용을 했는가?”
“프로젝트 진행 과정에서 발생하는 문제를 어떻게 발견했는가?”
“그 프로젝트는 성공했는가” / “직원들에게 어떤 피드백을 했는가?”

이 질문들을 잘 보면 특징이 하나 있다. 지원자의 ‘생각’을 묻는 게 아니라, 과거에 실제로 행한 것을 묻는 질문이라는 점이다. 실제로 행한 것들에 관해 질문함으로써 최대한 지원자에 대해 많은 정보를 다각적으로 수집하는 게 면접에서 중요하다. 마이크로 매니저를 거르기 위한 목적이 아니더라도 모든 채용 면접에 반드시 지켜야 하는 수칙이다.

 



그린은 추가적으로 이런 후속질문들도 던져보라고 조언한다.

“직원들의 일을 평가하고 피드백을 줄 때 사용하는 당신만의 기준이 있는가?”
“얼마나 자주 피드백했는가?”
“누군가의 프로젝트에 문제가 생겼는데, 당신이 그걸 잘 대처한 경험이 있다면 말해달라.”
“어떤 유형의 직원들이 관리하기가 어려웠는가?” / “어떤 유형의 직원들과 잘 맞지 않았는가?”

이런 질문들을 던지고 지원자의 대답을 꼼꼼히 기록해야 한다. 그리고 그 대답으로부터 이 사람이 마이크로 매니저의 특성을 보이고 있는지 냉철하게 판단해야 한다. 가능한 한 여러 면접관들의 의견을 청취해야 하고, 마이크로 매니저일 가능성이 높다는 의심이 조금이라도 든다면, 채용을 보류하거나 좀더 심층적인 인터뷰를 진행해야 한다.

그런데 그린은 한 가지 사항을 주의하라고 경고한다. 관리자급을 면접할 때 마이크로 매니저를 걸러내겠다는 생각에만 너무 몰두하지 말라고 말이다. 마이크로 매니저의 사전 제거에 너무나 초점을 맞추면, 정작 필요한 관리자를 뽑기가 너무나 어려워진다는 점을 유의하라는 뜻이다. 뭐든 지나치면 좋지 않은 법이다. 조직에 들어와서 교정이 가능한 수준의 ‘경미한 마이크로 매니지먼트 스타일’이라면  그리고 그 지원자가 조직에 꼭 필요한 사람이라면 받아들여야 한다. 물론 뽑아서 일을 시켜보니 정말로 악성인 마이크로 매니저라면 신속히 조치를 취해야 한다.

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리더라면 매일 반성하라   

2022. 10. 17. 13:10
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좋은 리더, 훌륭한 리더란 무엇일까? 여러분에게 좋은 리더란 어떤 사람인가? 카리스마가 있는 사람? 구성원들을 따뜻하게 대하고 배려하는 사람? 조직의 방향을 명확하게 제시하고 독려하는 사람? 아니면, 안 보이는 위치에서 구성원들의 활동을 적절하게 지원하는 사람? 아마도 다양한 형태로 각자 자신만의 리더상을 그리고 있을 것 같다.

하지만 어떤 리더상을 가지고 있든지 간에  좋은 리더라고 인정받는 데 도움이 되는 방법이 있다.그것은 바로 자기 성찰이다.이건 실험을 통해 밝혀진 결론이다. 플로리다 대학의 레미 제닝스와 동료 연구자들은 이렇게 말한다."각자 어떤 리더상을 그리고 있든지 간에,
어떤 리더가 최고라고 생각하든지 간에, 늘 리더상에 집중하고 늘 반성하면, 리더로 행동하는 데 도움이 된다." 어떻게 실험을 했는지 살펴볼까요?

 


제닝스는 54명의 MBA 학생들을 대상으로 실험을 했다. 경영대학원을 다닌다는 것은 그만큼 훌륭한 리더십을 가지고 싶은 욕망이 있다고 볼 수 있기 때문이다. 제닝스는 5일 동안 참가자들에게 “미래에 당신이 언젠가 리더십을 발휘할 때의 모습, 그 최고의 모습을 생각해 보라. 모든 게 원활하게 돌아가는 상황을 상상해 보라. 그것이 당신이 원하는 최고의 리더 모습이라고 생각하라.” 이런 상상을 하며 매일 아침 글을 쓰라고 지시했다. 그리고 자신이 리더로서 긍정적인 특성과 스킬, 자신감을 가지고 있는지, 그에 상응하는 업적을 이뤘는지 반성하도록 했다.

제닝스는 참가자들에게 5일 동안 매일 설문을 해서 그날 누군가를 얼마나 도왔는지, 얼마나 격려를 했고, 얼마나 감사를 표했는지, 미래의 기회나 전략적 목표 제시처럼 비전과 관련한 행위를 얼마나 했는지 등을 조사했다. 간단히 말해서 좋은 리더가 해야 할 활동을 얼마나 많이 했는지를 측정했던 것이다.

실험 결과가 어떻게 나왔을까? 5일 동안 최고의 리더상에 집중하고 반성한 참가자들은 동료를 돕는 행동, 비전과 관련된 행동을 통제그룹의 참가자들보다 더 많이 발휘했다. 그런 행동을 많이 하다보니 참가자들은 ‘오늘 나는 모름지기 리더로서 훌륭하게 역할을 수행했다’는 자부심을 더 많이 느끼는 것으로 나타났다. 사람들에게 더 많은 영향력을 발휘하고 있다는 느낌, 전문성을 더 많이 발휘하고 있다는 느낌, 리더로서 자신감이 높아졌다는 느낌, 이런 느낌을 더 많이 경험했던 것이다.

이런 긍정적인 느낌과 자신감을 경험하면  ‘앞으로도 좋은 리더로 행동해야겠다’는 생각이 더 강화되고, 결국은 다른 사람들로부터 좋은 리더라는 평가를 받게 될 것이다. “최고의 리더상에 매일 집중하고 매일 반성하면 좋은 리더에 한걸음 가까이 다가설 수 있다.” 이것이 제닝스의 실험 결과로 알 수 있는, 언뜻 보면 평범하지만 좋은 리더가 되는 가장 효과적인 방법이다.

 


제닝스의 실험 결과를 응용해서 여러분이 좋은 리더가 될 수 있는 방법을 정리하면 이렇다. 먼저 각자가 생각하는 훌륭한 리더상을 구체적으로 설정하라. 물론 독재자나 폭군 같은 리더를 그리면 안 된다. 조직에서 일반적으로 원하는 리더상을 그리면 된다. 실제 인물을 모델로 설정하면 수월할 것이다. 둘째, 그런 리더라면 어떤 스킬과 마인드를 가질지, 어떤 행동을 보일지 등을 생각해 보라. 너무 많이 나열하면 지키지 못할 테니까 일단은 가장 중요하다고 판단되는 것을 3개에서 5개 정도만 생각해 보라. 셋째, 매일 저녁 자신이 그런 스킬과 마인드, 행동을 얼마나 실천했는지를 반성하라.

이런 반성의 과정을 제닝스의 실험처럼 5일만 지속해 보라. 5일 동안 느끼는 바가 있을 것이다. 좋은 리더라면 어때야 하는지, 좋은 리더가 된다는 것은 자신에게 어떤 감정을 불러 일으키는지 등을 경험하면서 훌륭한 리더로 나아가는 데 동력을 얻을 수 있을 것이다.

물론 말은 쉽다. 어쩌면 다 아는 방법일지도 모른다. 여기에서 중요한 것은 알고 있다는 것이 아니라 실천한다는 것이다. 실천을  해야 경험을 할 수 있고, 경험을 해야 긍정적인 감정으로 고양될 수 있고, 그런 고양감이 있어야 계속 전진할 동력을 얻을 수 있다는 것을 기억하기 바란다.

 

 

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'미래에서 온 책' 독서모임 발족!   

2022. 10. 14. 12:07
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'미래에서 온 책'은 아마존으로 원서가 이미 출간됐지만 아직 국내에 번역출판되지 않은 '좋은 책'을 말합니다.

저는 일주일 한번 아마존에 들어가서 "읽을 만한 좋은 책이 어디 없나?"하며 찾고 있습니다. 그렇게 탐색을 하다가 "이 책을 국내에 있는 분들에게 빨리 소개하고 싶다"란 생각이 드는 좋은 책들을 간혹 만나죠. 미래에 번역될 책을 미리 살펴본다는 의미로 '미래에서 온 책'이라는 타이틀을 정했습니다.

 

그런 이유로 번역되기 전에 미리 그 책의 주요 내용과 시사점을 함께 공유하고 토론하기 위한 시간을 정기적(매달 1회 정도)으로 가져볼까 합니다. 일종의 독서모임이랄까요? 영어 원서를 읽고 싶지만 부담을 느끼시는 분들께 도움이 되는 독서모임이 될 겁니다.
리더십, 경영, 자기계발, 심리학 등의 책들을 주로 선정할 텐데요, 원서가 우리말로 번역되기까지 짧게는 3개월, 길게는 몇 년이 걸리는데, 그런 책을 남들보다 빨리 습득하고 빨리 활용할 수 있는 기회를 잡을 수 있을 겁니다.

 

 

'미래에서 온 책 1' 첫 번째 모임을 공지합니다.

'미래에서 온 책'의 첫 번째 책으로 Alex Budak(알렉스 부닥)이 쓴 

'Becoming a Changemaker'를 선정했습니다. 

'체인지 메이커'란 말그대로 현상유지에 의문을 던지고 변화를 촉발시키고 이끌어가는 사람을 말합니다. '리더' 혹은 '팔로워'와는 별개의 개념이고 역할이죠. 현재 조직에서 어떤 위치에 있든지 간에 누구나 체인지 메이커의 역할을 수행할 수 있습니다. 이 책은 그 방법을 쉽게 가이드하고 있습니다.

 

이 책에 관한 자세한 소개는 아래 URL을 참고하시기 바랍니다. 아마존에서 제법 높은 순위에 있고, 독자들의 평도 아주 좋습니다. (34개 모두 별5개!)

https://www.amazon.com/-/ko/dp/1538707764/ref=tmm_hrd_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=1665710241&sr=8-1


'미래에서 온 책' 첫 번째 모임 일정

- 대상자 : 관심 있는 분 모두
- 일시 : 2022년 11월 2일(수요일) 저녁 7시 ~ 9시 (2시간)
- 강의방식: 구글 미트를 이용한 실시간 온라인 강의. 제가 책의 주요내용을 설명하고 Q&A를 받는 방식으로 진행합니다.
- 강의 링크는 교육 시작 30분 전에 문자 메시지와 이메일로 알려 드릴 예정입니다.


신청방법
-아래의 사이트에 접속해 신청해 주시기 바랍니다.
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdl8sJxY_hR8Aw32mPLHu166WUf-hDAD-cpZblONTO8zp_rZA/viewform
- 참가비: 4만원
- 입금처: 국민은행 816-24-0206-031 (예금주:유정식)
- 입금자명을 본명으로 해주시기 바랍니다.
- 입금을 완료하셔야 신청이 완료됩니다.

- 환불 규정 : 10월 31일 24:00까지 취소시 전액 환불.
그 후나 No Show 일 경우에는 환불 불가
- 문의처 : jsyu@infuture.co.kr 010-8998-8868

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일 잘 시키는 유능한 관리자가 되는 방법   

2022. 10. 14. 08:30
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관리자가 되면 직원들에게 업무의 많은 부분을 ‘시켜야 하는’ 입장에 있다. 헌데 대부분의 관리자들은 직원들이 제대로 된 역량을 가지고 있지 않아서 일을 위임하기가 어렵다는 말을 많이 한다. 그리고 상당한 스트레스를 호소하기도 한다.

사실 일을 잘 시키는 것은 관리자가 가지고 있어야 할 스킬 중에 하나다. 여기서 스킬이라는 소리는 그만큼 충분히 연습하면 습득할 수 있는 것이라는 뜻이고, 시간이 어느 정도 지나면 충분한 수준으로 올라갈 수 있다는 뜻이다. 성격상 나는 직원들에게 일을 잘 못시키겠다고…핑계댈 이유가 없다는 의미도 된다.

그렇다면 어떤 점을 준수해야 직원들에게 일을 잘 시킬 수 있을까? 효과적인 업무 위임을 위해 명심하고 실천해야 할 몇 가지 원칙을 소개하겠다. 이것은 스타트업 프로페셔널스의 창업자이자 CEO인 마틴 쯔윌링(Marting Zwilling)이 올린 기사에서 발췌했다(출처: 아래에 명기한 사이트).

 


첫 번째, 모든 직원들에게 신뢰를 얻을 기회를 한번 이상 주라는 것이다. 기회를 주어야 어떤 직원이 능력이 있는지 없는지를 파악할 수 있다. 아무것도 가정하지 마라. 경험이 일천한 직원들은 도전을 원하는데 관리자가 그런 도전을 막는 주범일 수 있다. 쯔윌링은 모든 직원들에게 기회를 한번 이상 주려면 먼저 올바른 스킬을 지닌 사람을 채용하는 것부터 시작하라는 조언을 잊지 않는다.

두 번째 원칙은 가능한 한 모든 업무를 위임해 보라는 것이다. 그래야 직원들의 강점과 관심 분야가 뭔지 파악할 수 있다는 것이다. 물론 핵심적이고 어려운 업무를 관리자가 해야 하는 것은 맞다. 그런 게 아니라면 가능한 한 모든 업무를 직원들에게 위임하기 바란다.

세 번째 원칙은 이미 언급한 것인데, 관리자 본인이 해야 할 일을 직원들에게 위임하지 말라는 것이다. 일을 시키는 것은 관리자 본인의 일을 경감시키는 것이 아니다. 아무에게나 임의적으로 일을 시키면 예상하다시피 업무의 질이 저하되고, 직원들의 신뢰를 잃게 되고, 또 직원들의 시간과 스킬을 효과적으로 활용하지 못하게 된다.

네 번째 원칙은 명확하게 지시하고 코칭하도록 노력하라는 것이다. 직원들이 상사의 업무 지시에 불만을 느끼는 이유는 대개 상사가 자신에게 뭘 기대하는지, 어떻게 일을 진행해야 하는지 몰라서다. 아무것도 모르는 직원의 입장에서 생각해야 한다. 뭐가 필요할지, 어떻게 도와야 할지, 어떤 자원을 제공할지 등을 떠올릴 수 있을 것이다.

 


다섯 번째 원칙은 완료 시간, 즉 마감시간을 명확히 하고 중간에 언제 어떻게 점검할지 그 일정을 정하라는 것이다. 일을 지시해 놓고 그냥 놔두는 것은 일 시키기의 효과적인 전략이 아니다. 중간 점검 일정을 항상 생각해야 한다. 그리고 문제를 미리 감지할 수 있는 지표가 있다면 그것도 미리 정해두는 게 좋다. 특히 여러 가지 일을 동시에 수행해야 하는 업무 환경에서는 이렇게 일정을 정해 놓고 준수하는 게 필수적이다.

여섯 번째는 책임감뿐만 아니라 결정 권한도 위임하라는 것이다. 결정권의 전부를 관리자 본인이 틀어쥐고 있다면 사실 진정한 업무 위임이 아니다. 직원이 재량껏 도구와 자원을 활용하고 최대한 결정권을 행사할 수 있도록 배려하는 방법도 생각해 보기 바란다.

일곱 번째 원칙은 일을 잘 수행할 경우 사적인 보상이나 동료들의 인정을 받을 수 있도록 하라는 것이다. 일을 잘 수행하면 직원에게 긍정적인 피드백을 해야 하고 그 결과를 동료들에게 알려 인정 받을 수 있게 해야 한다. 보상과 인정을 기대하는 직원이 실망하는 경우가 없는지 살펴보기 바란다.

마지막으로 여덟 번째 원칙은 직원들이 도움을 요청하면 ‘노’라고 말하는 법을 배우라는 것이다. 이게 무슨 말일까요? 이것은 직원들이 일을 잘 하지 못해서 관리자에게 대신 해줬으면 좋겠다는 말을 하거나 그런 표정을 지을 때 단호하게 ‘직원의 일’임을 명확하게 전달하라는 뜻이다. 대신 해줘버릇하면 직원들은 책임을 관리자에게 떠넘길 가능성이 있다. 코칭을 하되 직원들의 일을 대신하거나, 아니면 성미가 급해서 직원들의 일을 빼앗아 와서 하는 경우는 없어야 한다.

관리자의 입장에서 직원들을 바라보면 일을 제대로 해내겠냐 싶은 의심이 자주 들 것이다. 경험이 많고 그만큼 지식이 많기 때문이다. 그렇다고 언제까지 직원들에게 일을 적절하게 위임하지 않을 수는 없다. 좀더 큰 그림을 그리려면 직원들에게 일을 시키고 관리자 본인은 더 핵심적인 고도의 업무에 집중해야 한다. 

 

 

자료: https://www.inc.com/martin-zwilling/how-to-delegate-work-be-a-more-productive-leader.html

 

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관리자는 레버리지가 높은 일을 해야 한다   

2022. 10. 13. 12:31
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“관리자의 성과란 무엇인가?”라고 질문하면 비전 제시, 전략 수립, 코칭, 업무 지시와 같은 대답이 나오곤 한다. 하지만 관리자의 성과는 자신이 관리하는 직원들이 산출하는 성과의 총합으로 결정된다. 그렇기 때문에 관리자의 가장 중요한 역할은 직원들로부터 성과를 최대한 끌어내는 것이다. 비전 제시 등의 경영활동은 그 자체가 목적은 아니다.

그렇다면 관리자는 어떻게 해야 직원들의 성과를 끌어올릴까? 가장 쉽게 생각할 수 있는 것이 비전 및 전략 제시, 관리 감독 등 관리 활동의 빈도를 보다 높이고 세부적인 사항을 일일이 챙기는 것이다. 하지만 이것은 관리자 자신의 업무 부담을 증가시키고 불필요하게 직원들에게 강도 높은 업무 수행을 요구하고 직원들을 소진(burn-out)시킬 위험이 있다. 그리고 주 4일 근무제에 대한 요구가 많은 새로운 노동환경에는 바람직하지 않은 방법이다.

 

 

인텔의 CEO였던 앤디 그로브는 여러 관리 활동 중 레버리지(leverage)가 높은 활동에 집중하라고 조언한다. 다시 말해, 코칭 등을 하더라도 한번에 많은 구성원에게 장기간 영향을 미치도록 하고, 독특하고 핵심적인 지식이나 정보를 제공하라는 뜻이다. 본인이 자발적으로 사내

강사로 나서서 지식과 노하우를 가능한 한 많은 구성원들과 공유하는 것이 ‘고(高) 레버리지’ 활동의 예이다. 또한 관리자는 직원들에게 권한을 위임할 줄 알아야 한다. 하지만 많은 관리자들이 권한위임을 잘못 실천하는 경우가 많다. 권한위임을 할 때 관리자가 오류를 범하는 것은 무엇일까?

첫째, 업무를 위임한다면서 말은 하지만 자신이 가진 정보를 공유하지 않고 “알아서 해보라”며 팔짱을 낀 채 감시한다. 실패하면 권한을 박탈할 거라고 으름짱을 놓으면서 말이다. 이런 가식적 위임은 실패를 두려워 하는 문화를 조성하니 안 하니만 못하다.

둘째, 손을 떼는 것을 위임으로 착각한다. 관리자는 위임된 업무의 달성에 책임을 져야 한다. 위임된 업무라 해도 모니터링을 통해 기대에 부응하는지를 확인하면서 적절하게 피드백해야 한다. 

셋째, 자기가 잘 모르는 일을 위임하는 경우가 잦다. 이건 책임을 회피하는 것이지 위임이 아니다. 본인에게 익숙한 업무이지만 레버리지가 높은 관리활동에 집중하기 위해 위임한다는 사실을 명심하라. 익숙한 일을 위임해야 모니터링하고 피드백이 훨씬 용이하다는 점도 기억하라. 

넷째, 모니터링을 지나치게 세부적으로 진행하곤 한다. 소위 ‘마이크로 매니저'가 되지 않으려면 해당 업무에 대한 중간관리자들의 경험과 예전의 성과를 참고하여 모니터링 빈도를 조절해야 한다.

 

 

그런데 많은 관리자들이 직원의 역량을 권한위임의 선행조건으로 제시한다. 직원이 역량이 모자라는 탓에 권한위임을 하고 싶어도 못한다는 뜻인데, 이것은 교육이 레버리지가 높은 관리 활동 중 하나임을 역설적으로 증명한다고 생각한다. 100명의 중간관리자들을 16시간 교육시켜서 중간관리자들의 생산성이 1% 향상됐다고 하자. 1년에 2000시간을 근무한다면, 2000시간분(=100명 * 2000시간 * 1%)의 성과가 나온다. 겨우 16시간의 교육을 투자해서 125배의 효과를 얻은 것이다.

교육은 HR부서의 책임이 아니라 관리자의 책임이다. 특히 직원에 대한 교육은 레버리지가 가장 큰 관리활동이라는 사실을 명심하기 바란다. 중간관리자들에게 권한을 위임하고 그들을 교육시킴으로써 관리자 자신은 보다 레버리지가 높은 관리활동에 매진하는 것이 ‘스마트 경영’임을 늘 기억하자.

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