'비난'은 신종플루보다 강한 전염병   

2010. 1. 20. 10:47
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2010년 1월 9일부터 19일까지 제가 구독하는 영문 RSS에서 찾은, 흥미로운 글을 소개합니다. 오늘 헤드라인으로 선택된 기사는 "비난이 사회적 전염병"이라는 글입니다. 다른 사람이 누군가를 비난하는 모습을 보면, 자신도 타인을 비난하기가 쉬워진다는 내용입니다. 미디어에서 막말 코드가 유행하는 일을 여러분 스스로 경계해야 할 듯 합니다.

(본문과 별 상관없는 사진)




누군가가 남을 비난하는 모습을 보면 '나'도 남을 비난하기가 쉽다는. '비난'도 전염병이군요. 조심해야겠습니다. http://bit.ly/8kt860

(본문의 일부)
BULLYING bosses take note: simply witnessing people blame others is enough to set up a blame culture.

"We already know that people are more likely to blame others when they themselves have been blamed - a 'kick-the-dog' kind of effect," says Nathanael Fast of the University of Southern California in Los Angeles. According to his latest results, a blame attitude spreads to witnesses of a dressing-down too.

"Leaders who want to prevent such a culture from spreading should be careful not to be seen pointing the finger," he adds.



주변의 까페를 검색해주는 증강현실 app. 해보니 재미있네요. ^^ http://bit.ly/4Zfdr4



레이저 포인터로 불을 붙이는 방법. 사람에게는 쓰지 말고 위기 상황에만 사용하세요. http://bit.ly/6kIprQ



이메일을 통해 다른 사람과 '다퉈야 할 때'와 '하지 말아야 할 때' http://bit.ly/6AsgRq



2100년까지 지구온난화의 위험을 피하기란 거의 불가능에 가깝다는 부정적인 전망. http://bit.ly/4U9vKr



휴대폰 벨이 울릴 때 '몇 대 후려치면' 소리가 안 나게 만드는 기술 http://bit.ly/8nc7KJ



'충성스러운' 팀을 만들기 위한 7가지 팁. "회의를 짧게 하라"도 그 중 하나. http://bit.ly/6bdwd6



이제는 지속가능성이 아니라 회복가능성을 이야기할때라는. http://bit.ly/5kFYfV



전기자동차는 환경파수꾼이 아니라는.  http://bit.ly/6Lgjqi



구원보다는 고난과 고통이 신에 대한 믿음을 더 고양시킨다는.  아이러니한 결과 http://bit.ly/87qXq9



같은 양이라고 길쭉한 컵에 든 음료를 더 선호한다는. 인간은 부피를 가늠하는 데에 젬병. http://bit.ly/6Uvwfl



여성의 체취가 남자들의 남성호르몬 분비에 영향을 미친다는.  http://bit.ly/7Zg7Rb



경제 불황이 여러분의 삶을 좀더 단순하게 만들었나요? http://bit.ly/7P3sav



리더가 가져야 할 '지략'이란 무엇일까요? 맨 먼저 '가능한 것을 재정의하라!' http://bit.ly/7ihnPi



페이스북 설립자가 '사생활은 중요치 않다'고 했다던데, 그 생각을 반박하는 글. "페이스북이 틀린 이유" http://bit.ly/4AXDIc



레모네이드를 판매하는 아이에게서도 배울 것이 있다는. http://bit.ly/62IZml



복잡한 연구 결과에 이름을 붙이면 기억하기는 쉽지만 그 내용을 이해하는 데에 방해가 된다는 연구. 이 연구에 이름을 붙이면 "이름 효과"? http://bit.ly/6bcPnY



유명한 바이올니스트가 지하철에서 평상복을 입고 연주를 한다면 여러분은 알아차릴까요 ? http://bit.ly/8hGmly



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비판에 관한 14개의 짧은 이야기   

2010. 1. 19. 21:18
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트위터에서 '비판'을 주제로 올린 짧은 글을 블로그에 모아 봅니다. 오랫만에 올리는 '모둠 트윗'이네요. 하루에도 우리는 한번 이상 타인을 비판합니다. 또 자기 자신을 비판하기도 하죠. 올바른 비판과 좋은 비판, 그리고 타인을 포용하는 비판이 무엇인지 생각해 보는 계기가 되면 좋겠네요.

양이 같은데도 모양이 다르다고 비판하는 경우가 얼마나 많은지 모릅니다.




01. 비판의 정의 : 다른 사람에 대한 비판은 충족되지 않은 자기 욕구의 표현이다. 

02. 인간은 사건 자체가 아니라, 그 사건을 바라보는 관점(즉, 비판) 때문에 고통을 당한다.
     (에픽테토스 曰) 

03. 상대방을 탓하기보다 자신의 욕구를 그 사람에게 명확히 표현하는 것이 바람직한 비판이다. 

04. 우리는 자신의 내적 동기보다 다른 사람에 의해 움직이는 것에 더 익숙하다. 어떻게 하면 남들의 기준에 맞추며 살아갈지 늘 고민한다. 이것은 비판이 편제한 사회의 특징은 아닐까? 

05. 강요로는 목적을 달성할 수 없다. 강요는 자책감을 고양시키고 자책감은 타인의 욕망에 구속된 '정서적 노예'로 한 사람을 전락시킨다. 따라서 강요적인 비판은 죄악이다. 

06. 비교하는 행위 역시 비판의 일종이다. 어떤 이의 삶을 불행하게 만드는 가장 효과적인 방법은 그를 다른 사람과 철저히 비교하는 것이다. 

07. 비판적 어휘를 많이 사용하는 사회일수록 폭력사건 발생이 비례한다(O.J.하비의 연구). 비판은 폭력의 부드러운 속살 버전이다. 

08. 상호 비판의 상황이라면, 야구처럼 공격과 수비가 번갈아 가며 비판하라. 연구 결과, 그래야 합의가 빠르다고 한다. 룰 없는 상호 비판은 난투전과 다를 바 없다. 

09. 좋은 비판의 목적은 상대방의 공감을 이끌어내는 것이다. 공감이란 '나의 취약점을 숨김없이 내보이는 행동'이다. 훌륭한 비판가는 이를 보듬어주고, 비열한 비판가는 취약점을 사정 없이 공격함으로써 공감을 욕보인다. 

10. 남을 비판하고자 하는 충동은 남이 만들어낸 것이 아니라, 자신의 인상과 해석이 만들어 낸 것임을 깨달을 때 훌륭한 비판이 시작된다. 

11. 아무리 좋은 칭찬일지라도 그것은 다른 사람에 대한 자신의 판단이다. 칭찬에 숨은 의도가 있을 때 칭찬은 비열한 비판과 동의어가 된다. 

12. 비판의 제1 선행조건은 상대방 의견을 제대로 들을 줄  아는 독해력이다. 하지도 않은 말을 비판하는 경우를 볼 때마다 아이러니하게도 독해력의 중요성을 깨닫는다. 

13. 비판력이 약한 사람들의 전형적인 상대 공격법, "OO하신 분이 OO하시다니 자질이 의심스럽군요"라며 마무리한다. 이런 공격법의 논리의 밑천이 바닥났다는 증거다.

14. '충동 < 논리'의 조건을 만족할 때만이 비판은 힘을 얻는다. '충동 > 논리'의 비판은 그저 비난과 야유일 뿐이다.


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주가 예측은 동전 던지기와 같다   

2010. 1. 18. 21:46
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누군가가 여러분에게 다가와서 이렇게 은밀하게 제안한다고 생각해 보세요.

동전을 던져 앞면이 나오면 1만원을 따고, 뒷면이 나오면 1만원을 잃는 게임을 해보지 않겠소?

여러분이 1만원을 가지고 이 사람이 제안한 게임에 참여한다면, 한 차례의 게임에서 여러분이 기대할 수 있는 돈은 0 입니다.  왜냐하면  기대값이 (1만원) * (1/2) + (-1만원) * (1/2) = 0 ... 이기 때문이죠.

만약 동전 던지기 게임을 1000 번 시행한다면 여러분 수중에 얼마의 돈이 남게 될까요? 게임을 한번 할 때의 기대값이 0 이니까, 1000 번 시행한 후의 기대값도 0 일까요? 매번 동전을 던지는 게임은 서로 '독립적이고 배타적'이므로('베르누이 시행'이라고 부름), 1000 번 던지고 난 뒤의 기대값 역시 0 이라고 생각하기 쉽습니다.

또한 동전을 1000 번쯤 던지면 앞면이 나온 횟수와 뒷면이 나온 횟수가 대략 500 : 500 이 될 것이기 때문에 1000회가 다 끝나면 주머니가 텅 빌 거라 생각할지도 모르겠네요. 그러나 실제로 실험을 해보면, 생각과는 다른 결과를 얻습니다.

실험을 위해 Excel의 Randbetween() 함수를 통해 동전 던지기 게임을 시뮬레이션해 봤습니다. 그랬더니, 많은 돈을 따는 경우, 잃다가 따는 경우, 계속해서 잃는 바람에 파산에 이르는 경우 등 다양한 패턴이 나왔습니다. 아래의 Excel 파일을 다운로드 받으면, 아래의 그림들과 똑같지는 않지만 비슷한 모습의 그래프를 얻을 수 있습니다.(빈 셀에 가서 Del 키를 누르면, 그래프가 리프레쉬됩니다.)



첫번째 그림은 대략 300 ~ 400회까지 50~60만원까지 재산이 불어나다가 그 이후에는 계속 잃기 시작해서 700회가 넘어가면 빈털털이가 되는 패턴입니다. 여러분이 700회까지 온 상황이라면 '60만원일 때 게임을 그만 둘 걸'이라고 후회하겠지요.


두번째 그림은 아주 운이 좋은 사람의 그래프입니다. 등락이 있긴 하지만, 전체적으로 재산이 증가해서 60만원 선까지 이르는 경우입니다. 모든 사람이 꿈꾸는 그래프죠.


세번째 그림은 대단히 운이 없는 사람의 그래프입니다. 초기의 몇 번을 제외하고는 마이너스입니다. 아마 이 사람은 게임을 계속 진행하기 위해 다른 사람에게서 빚을 끌어다 썼을 겁니다. 이런 계좌를 주식에서는 깡통계좌라 부르나요?


이 그림은 800회까지는 0 주변을 왔다 갔다하는 수익을 보이다가 900회가 되면 40만원 선까지 재산이 증가하는 '대기만성'형 그래프입니다. 1000 회까지 기다린 보람이 있군요.


마지막 그림은 오르막과 내리막을 걷다가 1000 회에 이르면 30만원 선까지 재산이 느는 모양이군요. -20만원까지 떨어졌을 때 게임을 중단하지 않고 이어 간 보람이 있습니다.


1000 번의 게임을 한 후에 주머니에 남는 돈이 '0' 이 되는 경우가 흔하지 않는 이유는 동전의 앞면과 뒷면이 골고루 나오지 않고 앞면이나 뒷면이 연속해서 나오는 현상 때문입니다. 계속해서 돈을 따거나, 반대로 계속 돈을 잃는 상황이 생각보다 많이 나온다는 것이죠. 이와 같은 클러스터링 효과는 지난 번 글('미네르바의 예측력을 믿어야 할까')에서 밝힌 바 있습니다.

그런데 어디서 이런 모양의 그래프들을 본 적이 없나요? 매일매일 시시각각 변하는 주가의 등락 그래프와 닮았습니다. 위의 그래프들을 각각 개별 회사의 주가 변동이라고 이야기해도 믿을 정도로 비슷합니다. 그렇다면 주가의 움직임은 동전 던지기처럼 무작위(random)하다고 말할 수 있을까요?

이 질문에 Yes라고 대답하는 사람들이 바로 '랜덤 워크(Random Walk) 가설'을 주장하는 자들입니다. 그들은 주가의 등락은 무작위하게 변하고 특별한 원인을 잡아내기가 불가능하다고 말합니다. 랜텀 워크 가설은 '효율적 시장 가설'의 일종인데, 이것과 이론적인 대척점에 있는 '펀더멘탈 투자 이론'에서는 시장 정보나 기업의 실적이 주가를 결정한다고 가정합니다. 또 다른 대척점에 놓인 '기술적 분석 이론'은 주가 등락에 보이지 않는 패턴을 잡아내려고 하지요. 

하지만, 랜덤 워크 주장자들은 주가는 동전 던지기와 같은 무작위성에 기반을 둔다고 주장합니다. 어제의 주가와 오늘의 주가는 전혀 관련이 없는 '독립적이고 배타적'이라고 가정합니다. 주가가 도박과 다를 바 없다는 것이죠.

무엇이 실제의 주가 변동을 옳게 설명하는 가설인지 의견이 분분하지만(아마 인류가 멸망하는 날까지 논쟁은 계속되겠지만), 100%는 아니더라도 주가의 랜덤 워크 경향이 어느 정도 존재한다는 말은 틀리지 않아 보입니다. 역사적으로 주식 시장의 폭락을 가져온 대표적 사건들(1987년 블랙 먼데이, 2000년의 닷컴 붕괴, 2007년의 서브 프라임 사태 등)을 떠올려 보십시오. 

지나고 나면 특별한 원인과 패턴이 존재하는 것 같지만(그래서 사후에 경제분석가들이 열심히 분석기사를 쏟아내지만), 사전에 그 사건들을 예측하지 못했다는 것은 랜덤 워크 효과를 보여주는 단적인 증거가 아닐까요?

저는 주식 투자를 한번도 해본 적이 없습니다. 그래서 이런 글을 쓸 자격이 없을지는 모르지만, 시장의 불확실성을 어떻게든 이겨내고 예측하려는 노력은 부질 없다는 생각을 평소에 가지고 있습니다. 그래서 차라리 동전을 던져서 주식 투자를 하는 것이 낫다고 믿습니다. 물론 저와 생각이 다른 분들도 있겠죠.

주식의 움직임에 대해 '이렇다'라고 분명히 말하는 자가 있다면 그는 사람이 아니라 신입니다. 우리는 결코 신이 아니니 불확실성을 이겨내려는 오만을 벗고 겸손해져야 합니다. 그것이 동전 던지기 게임이 전하는 단 하나의 메시지가 아닐까요?

(*참고도서 : '지하철과 코코넛', '머니 해킹', '춤추는 술고래의 수학 이야기')

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생일이 같을 확률은 의외로 크다   

2010. 1. 17. 22:26
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오늘 트위터에 글 하나를 올렸는데, 몇몇 분이 그 이유를 궁금해 하셔서 블로그를 통해 상세하게 설명하고자 합니다. 트위터 특성상 긴 글로 설명하는 데 한계가 있기 때문이죠. 



트윗에 올린 문제의(?) 글은 이것이었습니다. 실제 트윗의 내용을 보완했습니다.

"무작위로 뽑은 60명의 사람들 중에서 생일이 같은 사람들이 최소한 1쌍이라도 있을 확률은 얼마일까? 답은 거의 100% 이다"

많은 사람들이 이 문제의 답을 25% 정도 되리라 답합니다. 답이 100%에 가깝다고 이야기하면 놀라거나 말이 안 되는 소리라고 일축하지요. 1년은 365일이고, 60 이란 숫자는 고작 365의 '6분의 1'도 안되니까, 확률이 100%가 나올 리 없다고 생각하기 때문입니다.

아마 아는 분들도 있겠지만, 확률이 거의 100%인 이유를 증명해 보겠습니다. 위의 문제는 "무작위로 뽑은 60명의 생일이 모두 다를 확률은 얼마일까?"란 질문으로 바꿀 수 있습니다. 이 질문의 답을 1에서 빼면 원래 문제의 답을 구할 수 있기 때문입니다.

생일이 모두 다른 사람이 선택되도록 하려면, 이렇게 하면 됩니다. A라는 사람이 한 명 있습니다. A와 생일이 다른 B라는 사람이 선택될 확률은 364/365 입니다. 그리고 A와 B 모두와 생일이 다른 C라는 사람이 선택될 확률은 363/365 입니다. 이렇게 모두 60명의 사람을 모으면 되겠죠. 

확률의 곱셉법칙(사건들이 동시에 일어날 확률은 개별 사건의 확률을 곱하면 된다)에 의하면, 60명 모두 생일이 다를 확률은 아래와 같은 식으로 나타납니다. (1년이 366일인 윤년은 고려하지 않기로 합니다.)

1  *  364/365  *  363/365  *  362/365 *  ......... * 306/365

계산해 보면 나오겠지만, 이 식의 답은 0.0059 입니다. 따라서 원래 문제(60명 중 생일이 같은 사람이 최소한 1쌍 이상 존재)의 확률은 1에서 0.0059를 뺀 0.9941 입니다. 거의 100%에 가까운 값입니다. 많은 사람들이 직감으로 내놓은 25%와는 큰 차이가 납니다.

이 확률 문제에서 우리가 깨달을 시사점은 3가지 입니다. 첫째, 인간의 직감은 확률에 대해 그리 능숙하지 못합니다. 둘째, 그렇기 때문에 확률 문제를 직감으로 접근하면 안 되겠죠. 셋째, 확률에 대한 우리의 약점을 역이용하여 직감 대신에 명철하게 판단한다면 남들과 구별되는, 소위 '엣지(Edge)'를 가질 수 있습니다.

우리를 골탕 먹이긴 하지만, 알면 알수록 확률은 참 재미있고 오묘합니다. ^^

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"평가에 이의 있습니다!"   

2010. 1. 15. 16:27
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최종적인 인사평가 결과가 나오고 연봉 조정, 승진 및 이동 발령 등의 후속조치가 일어나기 전에 반드시 거쳐야 할 과정이 이의제기 프로세스입니다. 이의제기제도(Appeal Process)란 피평가자 본인이 최종적으로 부여 받은 평가등급이 본인이 생각하는 바와 다르게 나오거나, 충분한 단계를 밟아 평가 프로세스가 진행되지 못했다고 판단될 경우, 공식적으로 이의를 제기함으로써 등급의 조정을 신청하여 구제 받을 수 있는 제도를 말합니다.


직원들이 평가에 대하여 불만이 많거나 평가결과를 납득하지 못하는 경우가 많다면, 평가제도 자체보다는 평가 운영에 문제가 있는지 먼저 살펴야 합니다. 보통 평가결과에 대한 피드백이 없다든지, 이의제기제도가 있긴 하지만 그것이 유명무실하다면 구성원들이 갖는 평가에 대한 불만은 오히려 심화됩니다.

이의제기제도를 ‘유명무실하지 않게’, 그리고 실질적으로 운영하려면 다음의 몇 가지 주의사항을 유념하기 바랍니다.

첫째, 이의신청이 결재라인을 타고 올라오게 하지 말아야 합니다. 몇몇 회사들은 이의신청양식에 직속상사나 해당 사업부의 임원 결재란을 포함시키고 있습니다. 아마도 이의신청의 쇄도를 염려하거나, 해당 부서 및 사업부의 잘못이 바깥으로 알려지는 것을 꺼려하기 때문에 만들어진 조치라고 생각됩니다. 그러나 결재란 때문에 자유롭고 소신 있는 이의신청이 실질적으로 어려워집니다. 이의신청을 하고 싶어도 상사 눈치를 봐야 하고 야단 맞을 각오를 해야 하기 때문이죠.

이의신청은 곧장 인사부서로 올라오게 만들어야 합니다. 이렇게 해도 무차별적인 이의신청은 실제로 발생하지 않으니 굳이 걱정할 필요는 없습니다. 이의신청 한다는 것 자체가 피평가자의 용기를 필요로 하는 것이고, 그런 용기는 만용이 아닌 다음에야 정당한 근거를 바탕으로 한 것이기 때문입니다. 직원들은 결코 어린 아이가 아님을 기억하기 바랍니다.

둘째, 명확한 근거를 첨부하도록 요구해야 합니다. 이의제기제도는 불만을 들어주기 위한 '소원수리'가 아닙니다. 이의신청서에는 반드시 ‘이의 내용’을 증빙할 수 있는 근거자료가 있어야 합니다. 특별한 양식이 아니라도 좋습니다. 피평가자가 1년 동안 역량개발과 MBO 목표 달성을 위해 노력한 사실이 기록되어 있으면 충분합니다.

만약 피평가자가 구체적이면서도 객관적인 증빙자료를 제출하지 못하고, 게다가 면담할 때 구두로도 이의의 근거를 확실히 보여주지 못한다면, 인사부서의 직권으로 이의신청을 반려할 수 있습니다. 명확한 이의 근거를 마련하고 이의심사시 마찰을 최소화하기 위해서라도, 평소에 피평가자와 평가자가 각각 일정한 포맷의 ‘성과일지’를 쓰도록 권장해야겠죠.

셋째, 이의를 수용할 경우 타직원들에게 피해가 가지 않도록 주의해야 합니다. 이의신청을 받아들여 신청자의 평가점수나 평가등급을 조정해 주었다면, 평가서열 상의 변화가 생길 가능성이 있습니다. 상대평가를 통한 평가등급별 인원 배분율을 적용하는 회사라면, 이의가 수용되어 A등급에서 S등급으로 올라갈 경우 누군가가 S등급에서 A등급으로 내려와야 하는 상황이 벌어질 수 있지요.

이럴 경우, 평가등급별 인원 배분율을 어기더라도 둘 다 S등급을 주는 것이 좋겠죠. S등급인 줄 알았다가 이의신청자 때문에 A등급으로 내려앉았다면 평가의 납득성에 큰 불만을 가지게 됩니다. 또한 직원들의 화합도 깨지기 쉽겠죠. 물론 처음부터 이 같은 상황이 벌어지지 않도록 평가와 이의심사를 최대한 철저하고 공정하게 실시하는 것이 기본입니다.

아래의 그림은 일반적인 이의제기 프로세스이니 참고하기 바랍니다.


이의제기제도는 마련돼야 하지만 가능한 한 운영되지 않는 것이 좋겠죠. 그렇다고 아예 이의를 제기하지 못하도록 '눈치를 주면' 안되겠죠. ^^ 평가 시즌은 평가자나 피평가자 모두에게 힘든 시기입니다. 아무쪼록 원만하게 합의하여 조직의 화합이 깨지는 일이 없어야 하겠습니다. 

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