여러 기업들이 연봉제를 도입/운영하면서 기본급과 성과급의 비중, 즉 Pay Mix에 대한 고민을 많이 하는 모습을 보게 되는데, 그 이유는 대개 다음과 같은 문제 때문입니다.
1) 기본급을 줄이고 성과급 퍼센테이지를 많이 설정하면 급여 삭감으로 오해 받을 수 있음
2) 반대로 성과급 비중을 적게 하면 성과창출에 대한 동기부여 효과가 미미함
3) 성과급 비중을 잘못 설정하면 자칫 전체 인건비가 상승되는 역효과가 생길 수 있음
이러한 문제를 최소화하기 위해, 직무별 성과창출의 성격에 따라 크게 Add-On 방식과 Pay at Risk 방식을 차별적으로 적용하는 방법을 사용합니다.
Add-On 방식은 현행 기본급은 그대로 지급하되, 목표 초과달성에 대해서 추가로 보상하는 방식입니다. 일반적으로 성과창출의 형태가 간접적이고 정태적이어서 성과창출 단위를 규명하기 어려운 직무인 관리직무, 일상연구 중심의 연구직, 안정적인 영업직 등에게 적용합니다.
Pay at Risk 방식은 현행 기본급의 일부를 성과급 부분으로 전환하고 목표 초과달성에 대해 격차를 크게 하여 보상하는 방식인데, 주로 성과창출의 형태가 직접적이고 동태적인 Profit Center 직무이거나 하이테크 연구직 등에게 적용합니다. 이는 기본급의 일부를 성과급으로 전환하여 ‘Risk’를 구성원이 짊어지게 하나, 성과 초과달성시 기대되는 보상의 크기가 해당 직무 수행자에게는 상당히 매력적으로 여겨집니다. High Risk High Return 이라 할 수 있죠.
Pay at Risk 방식을 시행하기 위해서는 고정급여의 일시적인 축소에 대해 합의를 얻는 과정이 선행되어야 합니다. 간혹 전체 인건비 지출을 줄이려는 목적으로 Pay at Risk를 악용하는 경우가 있는데, 구성원들의 목표달성 의지를 제고해 기업가치와 인건비 지출의 ROI를 높이려는 성과급 도입의 본래 취지를 잘못 이해했기 때문이므로 시정되어야 합니다.
여전히 의문이 남는 게 있는데, 위 그림의 B와 C를 구체적으로 몇 퍼센트로 설정하는 것이 좋은가가 인사 실무자들의 실제 고민입니다. 정해진 답은 없으나, 성과급 도입도 일종의 투자라고 말할 수 있기 때문에 ROI를 잘 시뮬레이션해서 결정해야 합니다. 이것은 성과급으로 인해 인건비 지출이 늘어날 수 있는 가능성을 어떻게 최소화할 것인가라는 문제로 연결됩니다. 이 방법을 알아보겠습니다.
Add-On 방식
먼저, Add-On 방식의 성과급일 경우부터 살펴보죠. Add-On 방식의 성과급 본래의 목적은 확정된 급여(기본급)는 그대로 두고 목표를 초과달성했을 경우에 추가적으로 보상하는 방식입니다. 그러므로, 한사람이라도 목표를 초과 달성했을 때에는 인건비 증가가 필연적이라고 할 수 있죠.
따라서, 목표를 ‘진정으로’ 초과 달성했는지를 면밀하게 따져 봐서 보상의 ROI를 확보하는 것이 중요합니다. 바꿔 말하면, 성과급 부분을 ‘쉽게 가져갈 수 없는 부분’으로 인식시켜야 하는 겁니다. 제가 모회사 컨설팅을 진행할 때의 일입니다.
그 회사는 이미 몇 년 전부터 Add-On 방식의 성과급을 시행하고 있었는데, 구성원들이 성과급을 확정연봉으로 받아들이고 있었죠. 그 원인을 캐보니, 잘못의 근원은 바로 인사부서로 밝혀졌습니다. 초창기에 소위 ‘성과주의’를 전사에 파급시키려는 목적으로 관대한 평가 기준을 설정하였고 올바른 ‘평가자 교육’ 없이 평가를 실시하게 한 오류를 범했습니다.
그러니 ‘좋은게 좋은거다’라는 정리에 따라 거의 모든 구성원들이 성과급을 챙기게 되었고 인사부서 역시 철저한 사후통제를 하지 못했죠. 때문에 영업상황은 전혀 나아지지 않았는데도 불구하고 성과급을 거의 모두에게 지급하게 될 딜레마에 빠져 버렸습니다. 물론 부랴부랴 성과급 지급을 유예하고 다시 평가를 거치긴 했지만 구성원들의 원성만 사고 말았죠. 안하니만 못하게 되어 버린 겁니다.
그렇다면, 어떻게 해야 할까요? 대개 성과급은 기본급의 20% 내외를 타겟으로 설정합니다.(그림 1) 그런 다음, ‘눈에 보이는’ 매출액으로 증명할 수 있는 직무(예:영업직)의 경우 이번 연도에 영업목표를 초과하는 영업성과에 비례하여 성과급을 지급하도록 하면 됩니다.(표 1)
관리직 사원은 영업사원과는 달리 딱히 숫자로 증명할 도리가 없기 때문에, 업적평가(MBO) 점수에 따라 성과급 지급을 엄격하게 적용하여 하위인 C나 D에 해당하면 성과급을 지급하지 않고 B 이상일 경우에만 지급하는 방식을 취합니다.(표 2) 이것은 어디까지나 예시이므로 각 회사의 상황에 맞게 성과급 타겟과 지급률을 결정하면 됩니다.
성과급은 ‘정말로 노력하여 성과를 낸 사람’에게 보상하는 것이므로 인사부서는 다소 보수적이며 엄격하게 성과급을 운용해야 하며 구성원들도 이를 올바르게 인식해야 합니다. 무조건 돈을 많이 주는 것이 성과주의다라고 오해해서는 안되겠죠.
Pay at Risk 방식
이번엔 Pay at Risk 방식의 성과급을 구체적으로 어떻게 설계해야 하는지 알아보겠습니다. Pay at Risk 방식의 성과급에 대해 다시 설명을 하면, 기존연봉을 아래의 그림과 같이 A-B-C의 세가지 체계로 다시 설계하는 방식입니다.
즉, 확정된 기본급을 A로 줄이고 B에 대한 리스크를 부담하게 하면서 동시에 목표를 월등하게 초과달성했을 경우 C를 지급하는 방식이죠. 주로 영업직무, 영업성과와 직결된 일부 R&D직무 등에 많이 사용되고 있는데, 이러한 방식의 성과급을 시행하기 위해서는 B를 어느 정도의 비중으로 설정해야 하는가, C를 어느 정도의 비중으로 설정해야 하는가, B와 C중에 어떤 것을 더 많이 설정해야 하는가에 대한 고려가 있어야 합니다.
B를 어느 정도의 비중으로 설정할 것인가는 해당사업의 성격에 따라, 기업의 의지에 따라 달라질 수 있는데, 구성원들의 반발을 고려하여 일반적으로 기존연봉의 약 20~30% 정도로 설정합니다. 그러니까, 업적(MBO)평가에서 최하위 등급을 받았을 경우에 기존에 받던 연봉의 70~80%정도를 지급 받도록 합니다.
그리고 보통 정도의 평가등급을 받았을 경우에는 기존에 받던 연봉과 같은 수준으로 지급합니다. Add-on 방식에서 최하위 등급을 받아도 A+B가 보장된 것에 비하면 상대적으로 aggressive하여 구성원들의 성과 창출노력에 강한 드라이브를 걸 수 있습니다. C의 비중은 기업의 전략방향, 사업의 라이프 사이클, 인사철학 등이 어떠냐에 따라 다르므로 일반적으로 이야기하기가 어렵습니다. 이때, 아래의 표가 도움이 됩니다.
도입기의 경우에 우수인재를 확보하기 위해 확정급여(A)를 크게 가져가고 또한 성과창출에 대한 동기부여를 위해 C를 B보다 2배 정도로 설정할 수 있습니다. 반면, 성숙/쇠퇴기에는 사업이 성숙/쇠퇴하는데 따른 위험을 감안하여 성장기에 비하여 리스크부담 급여 비중을 줄여주되(B를 축소), 우수자에게는 적극적으로 보상(C를 B보다 크게)하여 보상의 ROI를 확보하도록 합니다. (주의: 숫자는 상대적 비중의 변화를 보여주기 위한 예시이므로, 일반적인 것으로 오해 말기 바람)
성과급을 올바르게 지급하기 위해서는, 사업의 라이프사이클에 따라 사업전략과 보상철학을 연계하여 수립하고 그에 따라 A-B-C의 상대적인 비중도 매시각 다르게 설계해야 합니다. 그리고, 과거의 업적평가의 연도별 추이를 분석함으로써 새로운 연봉체계를 적용했을 경우에 인건비 변화가 어떻게 예상되는지에 대한 시뮬레이션을 면밀하게 실시하여 상대적 비중을 조정하는 것도 중요할 겁니다.
