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  1. 2010.01.15 "평가에 이의 있습니다!" 2
  2. 2010.01.14 좀더 바람직한 '인력계획'을 위해
  3. 2010.01.13 두려워 말고 문제에 맞서라 9
  4. 2010.01.13 그 도시
  5. 2010.01.11 임금 인상률 어떻께 정할까?

"평가에 이의 있습니다!"   

2010. 1. 15. 16:27
Posted by 인퓨처컨설팅 & 유정식 Posted in " [경영] 컨텐츠/인사전략 "
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최종적인 인사평가 결과가 나오고 연봉 조정, 승진 및 이동 발령 등의 후속조치가 일어나기 전에 반드시 거쳐야 할 과정이 이의제기 프로세스입니다. 이의제기제도(Appeal Process)란 피평가자 본인이 최종적으로 부여 받은 평가등급이 본인이 생각하는 바와 다르게 나오거나, 충분한 단계를 밟아 평가 프로세스가 진행되지 못했다고 판단될 경우, 공식적으로 이의를 제기함으로써 등급의 조정을 신청하여 구제 받을 수 있는 제도를 말합니다.


직원들이 평가에 대하여 불만이 많거나 평가결과를 납득하지 못하는 경우가 많다면, 평가제도 자체보다는 평가 운영에 문제가 있는지 먼저 살펴야 합니다. 보통 평가결과에 대한 피드백이 없다든지, 이의제기제도가 있긴 하지만 그것이 유명무실하다면 구성원들이 갖는 평가에 대한 불만은 오히려 심화됩니다.

이의제기제도를 ‘유명무실하지 않게’, 그리고 실질적으로 운영하려면 다음의 몇 가지 주의사항을 유념하기 바랍니다.

첫째, 이의신청이 결재라인을 타고 올라오게 하지 말아야 합니다. 몇몇 회사들은 이의신청양식에 직속상사나 해당 사업부의 임원 결재란을 포함시키고 있습니다. 아마도 이의신청의 쇄도를 염려하거나, 해당 부서 및 사업부의 잘못이 바깥으로 알려지는 것을 꺼려하기 때문에 만들어진 조치라고 생각됩니다. 그러나 결재란 때문에 자유롭고 소신 있는 이의신청이 실질적으로 어려워집니다. 이의신청을 하고 싶어도 상사 눈치를 봐야 하고 야단 맞을 각오를 해야 하기 때문이죠.

이의신청은 곧장 인사부서로 올라오게 만들어야 합니다. 이렇게 해도 무차별적인 이의신청은 실제로 발생하지 않으니 굳이 걱정할 필요는 없습니다. 이의신청 한다는 것 자체가 피평가자의 용기를 필요로 하는 것이고, 그런 용기는 만용이 아닌 다음에야 정당한 근거를 바탕으로 한 것이기 때문입니다. 직원들은 결코 어린 아이가 아님을 기억하기 바랍니다.

둘째, 명확한 근거를 첨부하도록 요구해야 합니다. 이의제기제도는 불만을 들어주기 위한 '소원수리'가 아닙니다. 이의신청서에는 반드시 ‘이의 내용’을 증빙할 수 있는 근거자료가 있어야 합니다. 특별한 양식이 아니라도 좋습니다. 피평가자가 1년 동안 역량개발과 MBO 목표 달성을 위해 노력한 사실이 기록되어 있으면 충분합니다.

만약 피평가자가 구체적이면서도 객관적인 증빙자료를 제출하지 못하고, 게다가 면담할 때 구두로도 이의의 근거를 확실히 보여주지 못한다면, 인사부서의 직권으로 이의신청을 반려할 수 있습니다. 명확한 이의 근거를 마련하고 이의심사시 마찰을 최소화하기 위해서라도, 평소에 피평가자와 평가자가 각각 일정한 포맷의 ‘성과일지’를 쓰도록 권장해야겠죠.

셋째, 이의를 수용할 경우 타직원들에게 피해가 가지 않도록 주의해야 합니다. 이의신청을 받아들여 신청자의 평가점수나 평가등급을 조정해 주었다면, 평가서열 상의 변화가 생길 가능성이 있습니다. 상대평가를 통한 평가등급별 인원 배분율을 적용하는 회사라면, 이의가 수용되어 A등급에서 S등급으로 올라갈 경우 누군가가 S등급에서 A등급으로 내려와야 하는 상황이 벌어질 수 있지요.

이럴 경우, 평가등급별 인원 배분율을 어기더라도 둘 다 S등급을 주는 것이 좋겠죠. S등급인 줄 알았다가 이의신청자 때문에 A등급으로 내려앉았다면 평가의 납득성에 큰 불만을 가지게 됩니다. 또한 직원들의 화합도 깨지기 쉽겠죠. 물론 처음부터 이 같은 상황이 벌어지지 않도록 평가와 이의심사를 최대한 철저하고 공정하게 실시하는 것이 기본입니다.

아래의 그림은 일반적인 이의제기 프로세스이니 참고하기 바랍니다.


이의제기제도는 마련돼야 하지만 가능한 한 운영되지 않는 것이 좋겠죠. 그렇다고 아예 이의를 제기하지 못하도록 '눈치를 주면' 안되겠죠. ^^ 평가 시즌은 평가자나 피평가자 모두에게 힘든 시기입니다. 아무쪼록 원만하게 합의하여 조직의 화합이 깨지는 일이 없어야 하겠습니다. 

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좀더 바람직한 '인력계획'을 위해   

2010. 1. 14. 14:58
Posted by 인퓨처컨설팅 & 유정식 Posted in " [경영] 컨텐츠/인사전략 "
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적어도 1년에 한 번 정도는 인력계획을 수립하려고 인사팀(혹은 경영기획팀)이 분주해지곤 합니다. 이때 우리는 보통 그림 1과 같은 절차와 방법에 따라 인력계획을 수립하곤 합니다. 즉, 요구되는 적정인력규모(=수요)를 파악하고 확보가능한 인력(=공급)을 규명합니다. 그리고 이 둘의 차이(=인력의 과부족)를 산출해 내어 인력수급을 위한 기초자료로 활용합니다.

 

이러한 전통적인 인력계획모델은 아직까지 자주 쓰이지만 ‘현재시점’과 ‘미래시점’ 사이에 인력상 아무런 변화가 없을 경우에만 완벽히 들어맞는다는 단점이 있습니다. 현재시점의 인력공급과 미래시점의 인력수요를 비교하는 것은 의미가 없지요. 왜냐하면, 채용, 승진 및 이동, 자진퇴직 또는 강제퇴출 등 인력에 영향을 미치는 사건들이 ‘현재시점’과 ‘미래시점’ 사이에서 꾸준히, 그리고 예상치 못하게 발생하기 때문입니다.

따라서, 정확하게 인력의 과부족으로 파악하려면 서로 동일한 시점에서 인력의 공급과 수요를 비교해야 합니다. 그림 2는 바람직한 인력계획모델을 보여주고 있다. 여기서의 관건은 미래시점의 인력공급을 구하는 것입니다. 먼저 인력에 관련된 여러 이벤트 중에 우리가 통제할 수 없는 것이 무엇인지 파악해야 합니다. 통제 불가능한 이벤트로 대표적인 것은 다음과 같습니다.

자발적인 퇴사
정상적인 정년퇴직
연공서열 기반의 승진
이미 실행이 시작된 채용계획

통제 불가능한 이벤트 각각에 대해 과거기록 분석과 논리적인 근거를 통해 가정을 세웁니다. 이런 가정을 통해 미래시점의 인력공급을 구하고, 이를 미래시점의 인력수요와 비교하여 인력의 과부족을 구하는 것이 바람직하죠.
 


그런 다음, 미래시점에 발생하게 될 인력의 과부족 현상을 해결하기 위한 조치를 취해야 하는데, 이때는 인력에 관한 이벤트 중에 '통제 가능한' 이벤트를 염두에 두어야 합니다. 통제 가능한 이벤트란, 인력의 과부족 현상을 줄이기 위해 쓰이는 조치로서, 주로 다음과 같은 사항을 말합니다.

채용
승진
이동 및 재배치
인력의 퇴출(정리해고, 조기퇴직 등)

인력계획을 수립할 때에는 항상 동일한 시점을 비교하여 인력의 과부족을 구해야 합니다. 그리고, 보통 인력의 규모(숫자)에만 관심을 두는 경향이 있는데, 미래의 인력에게 필요한 역량과 스킬을 동시에 고려해야 신빙성 있는 인력계획이 만들어짐을 기억해야겠습니다.

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두려워 말고 문제에 맞서라   

2010. 1. 13. 09:42
Posted by 인퓨처컨설팅 & 유정식 Posted in " [연재] 시리즈/문제해결의 미학 "
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위급한 상황에서는 문제가 무엇인지 정의 내리기가 쉽지 않습니다. 사정이 너무 급박해서 문제로 인해 예상되는 피해를 수습하는 데에 온 정신을 집중하기 때문입니다. 그러나 상황이 아주 위급하고 위험한 상태라고 해도 잠시 마음을 가다듬고 문제가 무엇인지 잘 정의할 줄 안다면 훌륭하고 독창적인 해법을 만들 수 있는 기회가 생깁니다.

전쟁의 역사를 살펴보면, 문제를 새롭게 정의하는 방법으로 문제를 해결한 좋은 사례들이 많습니다. 그 중 하나가 중국 한(漢)나라 때의 명장 이광(李廣)의 사례입니다. 한 경제(景帝)가 즉위하자마자 북쪽의 흉노족이 쳐들어왔는데, 이광이 선봉장에 서게 됐습니다. 전장에 도착한 그는 기병 100여 명만을 데리고 주변을 순찰하다가 그만 코 앞에서 수천 명이나 되는 흉노족 기병들에게 위치가 발각되고 말았습니다.

깜짝 놀란 부하들은 이광에게 속히 도망치자고 건의했지만 잠시 생각에 잠기던 이광은 고개를 가로저으면서 이렇게 말합니다. “아니다. 적들을 향해 말을 달려라!” 부하들은 이젠 죽었구나, 하며 벌벌 떨었지만 지엄한 명령인지라 따를 수밖에 없었죠. 이광의 부대는 적진 바로 앞까지 돌진해 갔습니다. 

그 다음에 내린 이광의 명령은 부하들을 더욱 공포스럽게 만들었습니다. “모두 말에서 내려라. 그리고 안장을 해체해서 바닥에 내려놓아라.” 부하들이 웅성거리며 주저하자, “안심해라. 적들은 우리가 이렇게 행동하면 필시 무슨 계략이 있으리라 생각하고 섣불리 달려들지 못할 게다. 우리가 자기들을 유인하는 줄 알 테니까 말이다.” 라고 다독였습니다.

이광의 예상은 적중했습니다. 흉노족 병사들은 엉거주춤하며 이쪽을 주시하다가 말 머리를 돌려서 물러갔습니다. 당연히 이광의 부대는 안전하게 본진으로 돌아왔고 나중에 흉노족을 말끔히 소탕합니다. 안장까지 땅에 내려놓으며 도망가지 않겠다는 의지를 보여주자 흉노족 장군은 이광의 기병들이 자기들을 매복 부대가 있는 곳까지 유인해서 기습을 감행하리라 짐작했던 게 분명합니다.

이광의 지혜는 문제를 독창적으로 정의할 줄 아는 데에서 발견됩니다. 적과 마주쳤을 때 부하들은 아래와 같이 문제를 정의하는 바람에 무조건 도망치는 게 최고의 해법이라고 생각하고 말았습니다.


부하들이 정의한 문제 = 적으로부터 안전하게 달아난 상태 
                                   – 적의 코 앞에서 위치가 발각된 상태


그러나, 적의 코 앞에서 발각된 터라 도망을 쳐봤자 빠르기로 유명한 흉노족의 공격에서 목숨을 부지할 가능성은 그리 높지 않았습니다. 이렇게 정의된 문제에 갇히면 사고가 경직되어 도망 밖에는 해법이 없다고 믿기 일쑤입니다. 


이광이 정의한 문제 = 적이 우리의 의도를 오해하는 상태
                                - 적의 우리의 의도를 아는 상태


이광은 부하들과는 다르게 문제를 정의하여 해법의 한계를 극복하고 위험으로부터 스스로를 구하는 지혜를 발휘했지요. 이렇게 정의하면 적에게서 달아나지 않고 가까이 다가가 여유를 부리는 척하면 우리의 의도가 무엇인지 헛갈리게 되겠지요. 필시 매복병이 숨어있으리라 잘못 판단할 수밖에 없습니다.

손무(孫武)는 그가 쓴 손자병법(孫子兵法)의 ‘형(形)’ 편에서 이렇게 말했습니다. “승리하는 군대는 먼저 승리할 수 있는 여건을 조성해놓고 나서 적과 싸움을 추구하고, 패배하는 군대는 먼저 싸움을 걸어놓고 승리를 추구한다.” 문제해결의 관점에서 손무의 말은 “유능한 문제해결사는 해결이 쉽도록 문제를 잘 정의한 후에 문제를 풀며, 무능한 문제해결사는 문제를 정의조차 하지 않은 채 문제해결에 덤벼든다” 로 해석됩니다.

문제를 두려워 하지 마십시오. 여러분이 직면한 문제가 무엇이든지 종이 위에 기대하는 상태와 현재의 상태를 기술하는 ‘문제 정의’ 단계가 문제해결의 첫걸음이죠. 여기에 여러 시각으로 문제를 바라보면서 새롭게 정의할 가능성을 탐색하는 능력을 덧붙인다면, 여러분은 문제해결사가 지녀야 할 거의 모든 기초체력을 갖췄다 해도 과언이 아닙니다.

오늘도 이 말을 가슴에 새기며 문제해결 하기 바랍니다. ^^

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그 도시   

2010. 1. 13. 00:44
Posted by 인퓨처컨설팅 & 유정식 Posted in " 유정식의 서재/[자작] 詩와 소설 "
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그 도시



한 일자(字)로 입을 다문
무덤과 무덤의
거대한 서식처


인류들의 얼어붙은 침묵 사이로
풀-풀- 떠돌았다
가슴 아픈 이름만으로
창백한 도시를

 
바람 따라 부유하던 내 발 너머
슬픈 초상인 양 흩뿌려진
안개,
안개성(城)


요통을 앓으며 내려앉던
4시의 하늘 아래
오로지 죽음 앞에서만
꺼질 수 있는 인연의 잔염(殘炎)을 느끼며,
흘러만 내리는 생의 비감을 쓸어 넘기며


나는,
나는,
미상(未詳)의 도시에서 이윽고 살아남은
미상의 목숨이고 싶었다



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임금 인상률 어떻께 정할까?   

2010. 1. 11. 22:08
Posted by 인퓨처컨설팅 & 유정식 Posted in " [경영] 컨텐츠/인사전략 "
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작년도 실적에 대한 결산이 마무리 되고 3월 정도가 되면 각 기업들은 금년도의 적정임금인상률, 즉 Base-Up을 어느 정도하는 것이 좋을지에 대해 고민합니다. 경총이나 노동연구원에서 발표되는 적정임금인상률에 대한 권장안이 있지만, 그것들은 거시적인 경제지표에 근거하여 내 놓은 것이라서 자사의 실적 향상 여부, 임금 인상에 대한 업계의 분위기와 같이 회사의 특수성을 감안하지 못하는 게 사실이죠.


지난 번에 '직원들의 연봉을 얼마나 올려줄까'란 글에서 '기본급인상률기준'이란 말을 쓴 적이 있습니다. 그것이 바로 적정임금인상률입니다. 헌데, 그 글에서는 회사가 목표로 한 순이익에 얼마나 달성했느냐의 여부와 개인별로 얼마나 역량평가등급을 받았는지에 따라 적정임금인상률을 정한다고 했지요.

하지만 그것만 가지고는 뭔가 부족해 보입니다. 회사의 목표 달성 여부만 반영됐을 뿐, 회사의 '외적요소'는 적정임금인상률 결정에 반영되기 않았기 때문입니다. 외적요소란 바로 거시적인 경제상황, 경쟁사의 급여 인상 분위기, 우리 회사와 경쟁사 간의 급여 경쟁률 등을 말합니다.

그래서 이번 글에서는 회사 외부의 상황과 분위기를 반영하는 정량적인 모델들을 간단하게 소개할까 합니다. 물론 이 모델들이 100% 정확하다고 장담하진 못하지만, 주먹구구식으로 해왔던 기존의 방법을 지양하고 여러 가지 각도로 적정임금인상률을 탐색해 보는 기회가 되기 바랍니다.

첫 번째 방법은 Catch-Up Model 입니다. 경쟁사와 자사(自社)와의 급여수준의 Gap을 좁히도록 임금 인상률을 정하는 방법이죠. 이를 위해 먼저 경쟁사를 벤치마킹하여 직급별, 직군별 임금 수준을 알아내야 하는 어려움(또는 기관을 이용할 경우 비용이 듦)이 있지만, 임금 수준을 경쟁사와 비슷한 조건에 맞춰주기 위한 의도라면 사용해 봄직한 모델입니다. 

이 모델을 쓰려면 우리 회사와 경쟁사의 임금 Gap이 얼마나 큰지 잘 살펴야 하는데, 자칫 한꺼번에 Gap을 따라 잡으려다가 지불능력(solvency)에 악영향을 미칠 경우가 있기 때문입니다. 보통 Gap의 25%씩 4년에 걸쳐 따라잡는다는 식으로 적용하기를 권합니다.

두 번째는 거시지표 적용법입니다. 이 방법은 작년도 물가상승률, 예상 인플레이션, 취업자 증가율의 지표를 가지고 적정임금인상률을 계산하는 방식입니다. 헌데, 이와 같은 수치들은 일반기업에서 추정하기 어렵기 때문에 경총, 노동연구원, 민간경제연구소 등에서 내 놓는 적정임금인상률안을 적절하게 수용합니다. 실무적으로는 가장 낮은 수치와 가장 큰 수치를 제외한 나머지 안을 가지고 가중평균하는 방법을 씁니다.

매년 말 노동부에서는 산업별, 회사규모별 임금상승률 통계를 내 놓는데, '동종산업의 임금상승률'과 '유사규모기업의 임금상승률'을 가중평균해서 구하기도 합니다. 보통 동종산업에 더 큰 가중치(예:70%)를 부여하지요. 이렇게 해서 나온 값이 작년도 물가상승률보다 높으면 적정임금인상률로 채택하면 됩니다.

세 번째는 경쟁사의 금년도 임금 인상률을 벤치마킹하는 방법입니다. 이 방법은 위의 Catch-Up Model과 비슷한 듯하지만, 경쟁사의 평균급여인상률을 직접 알아내어 자사의 임금 인상률 산정에 반영하는 방법입니다. 경쟁사는 상세한 임금 수준을 공개하는 데에는 인색하지만, 평균임금인상률 정도는 쉽게 공개하기 때문에 Catch-Up Model 보다는 용이하게 사용할 수 있습니다.

실제로 이 방법을 실무에서는 가장 많이 쓸 겁니다. "그 회사는 얼마나 올린데?" 라고 묻는 것이 현실입니다. 하지만 경쟁사들이 급여인상계획을 결정하고 나서야 이 질문에 답할 수 있기 때문에, 이 방법은 그리 권장할 만하지 않습니다. '따라쟁이'식 임금 인상 결정은 보통 직원들의 사기를 떨어뜨리는 등의 부작용을 야기하기도 하기 때문입니다.

네 번째 방법은 매출액 대비 인건비 비율(이하, 인건비 비율)을 사용하는 것인데, 다소 복잡하지만 임금 인상률의 논리를 확보하는데 가장 좋은 방법입니다. 회사의 지불능력을 보호하는 데에도 좋은 방법이지요. 먼저 경쟁사들의 인건비 비율을 대강 살펴보고, 자사의 작년도 인건비 비율과 비교하여 금년도 인건비 비율의 목표치를 정합니다. 이 값은 자사의 생산성 증대계획과 맞물려 결정되겠죠.

그런 다음, 이 값을 금년도 매출액 목표와 곱하여 금년도 목표인건비총액을 구합니다. 그리고 인력계획에 근거해 금년도 예상평균인원수를 산출하여 1인당 인건비 예상값을 추정합니다. 이 값과 작년도 1인당 인건비를 비교하면 적정한 임금 인상률을 정할 수 있습니다.

이 때, 매출액 목표와 인건비 비율 목표가 얼마냐에 따라 임금 인상률이 과도하게 계산되어 나오기도 하므로 적절한 수준으로 결정해야 합니다. 보통, 세 번째 방법에서 알아낸 경쟁사 임금 인상률 평균의 1.3 배를 넘어서지 않게 조정하는 것이 좋습니다.

마지막 방법은 위의 4가지 모델을 종합하여 결정하는 방법입니다. 즉, 각 모델에서 알아낸 값들을 가중평균하여 결정하는 것이죠. 회사가 중요하게 생각하거나 경험상 신뢰가 가는 방법에 높은 가중치를 준줍니다. 경쟁사를 따라가고자 한다면 Catch-Up Model이나 세 번째의 벤치마킹 모델에 가중치를 높게 주고, 생산성 증가와 인건비 증가 수준을 적절하게 조화시키고 싶다면 인건비 비율을 사용한 네 번째 방법에 높은 가중치를 주면 되겠죠.

적정임금인상률을 정하는 문제는 기업들이 매년 겪는 고민 중에 하나입니다. 위에서 예로 든 모델처럼, 가능한 한 논리적이고 현실적인 방법을 씀으로써 노사 모두가 만족하는 결과가 나오길 바랍니다.

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