지난 일요일에 남양주에 있는 '커피 박물관'에 다녀왔습니다. 남양주 종합촬영소 맞은편에 있습니다.
'커피 기행'이란 책을 쓰신 분이 운영하는 박물관입니다.
이 책을 읽은 후에 한번 가보고 싶었지요.

 '커피기행' (박종만 저)

커피를 좋아하시는 분들이라면, 커피를 알고자 하는 분들이라면
한번쯤 가보시는 것도 좋을 듯 합니다.
커피의 기원과 역사, 커피 품종 등의 지식을 얻을 수 있고
직접 커피를 갈고 추출해서 마시는 즐거움까지 있습니다.
북한강변에 위치해 있는데, 여유가 있으면 좋은 풍경을 담기에 좋습니다. 저는 늘 막샷이지만요.


(사진을 클릭하면 크게 볼 수 있습니다.)

2008년 10월에는 모두 8권의 책을 읽었다. 그래서 지금까지 2008년 누적 권수가 81권이 됐다. 앞으로 남은 2달 동안 19권을 읽어야 목표를 달성할 터이다.

 

그들은 어디에 있는가 : 물리학자 중의 물리학자라고 불리는 프리먼 다이슨의 에세이다. 노학자의 경륜과 예지를 느낄 수 있는 책이다. 과학을 바라보는 그의 독특한 관점이 흥미로웠다.

 

사파리 사이언스 : 한 과학 교사가 아프리카를 여행하면서 쓴 기행문이다. 과학 이야기를 여행 이야기에 버무렸는데, 아예 여행 이야기만 집중적으로 기술했으면 했다. 아무튼 그녀 덕택에 나도 아프리카를 동경하게 됐다.

 

허삼관 매혈기 : 생계를 위해 피를 팔아야 했던 아버지의 이야기다. 전통적인 소설의 내러티브가 아니라, 일대기적으로 쓴 것이 독특했다. 중간중간에 작가의 위트가 빛나는 책이다.

 

승자독식사회 : 0.001%가 부의 80% 이상을 점유하는 세상을 실제 데이터로 보여준다. 나온지 오래된 책인데, 그들의 논리가 여태 통하는 걸 보면 승자독식사회는 갈수록 심화될 거 같다는 생각이다. 난 승자일까, 패자일까, 생각도 해 본다.

 

인간의 미래 : 유전공학이 인간의 수명, 건강, 생활에 어떤 영향을 미칠지를 논의한 책이다. 앞으로 30년 후면 인간의 평균수명이 120세가 될 뿐더러 노화 없이 살게 될 거라고 저자는 확언한다. 나는 해당 사항 없고, 내 아들 세대부터 혜택을 입겠지... 읽으면서 인간이란 무엇인지 자연스레 성찰하게 된다.

 

다빈치의 유산 : 르네상스의 대표적 학자인 레오나르도 다빈치를 통해 예술과 과학 사이의 연관성을 서술한 책이다. 피보나치 수열과 황금비율과의 관계가 특별히 흥미로웠는데, 기업의 경영에도 황금비율과 같은 숨겨진 비결이 있진 않을까 생각해보게 됐다. 재미있는 책이다.

 

커피 기행 : 현재 커피박물관을 운영 중인 저자가 커피의 기원지인 아프리카 동부를 여행하며 쓴 기행문이다. 봉지 뜯어서 대충 휘저어 먹는 줄만 알았던 커피가 유구한 역사를 가지고 있고 여러 사람의 피땀 섞인 노력의 결과임을 알게 됐다. 이 책 덕에 북한강변에 있는 커피 박물관을 오늘 다녀왔다. 에티오피아산 커피가 그윽했다.

 

미래를 읽는 기술 : 피터 슈워츠가 쓴 책과 이름이 같은(번역서 제목) 책이다. 슈워츠의 책보다 실용적으로 시나리오 플래닝의 방법을 서술하고 있다. 하지만 이 책 역시 실무자들이 보기엔 겉핥기식이다. 나는 지금 시나리오 플래닝에 관한 comprehensive한 책을 쓰고 있다. 내년 1월에 나올 예정이다.

불확실성이 증폭되고 있는 요즘, 시나리오 플래닝이 위기를 극복하기 위한 새로운 전략 수립 기법으로 각광을 받고 있습니다. 하지만 시나리오 플래닝이란 단어 자체가 생소하거나, 알아도 그 의미를 잘못 알고 있는 경우가 많습니다.

인퓨처컨설팅은 이러한 니즈에 부합하기 위해, 시나리오 플래닝 방법론 설명, 각종 도구, 관련 논문, 적용 사례 등을 여러분과 함께 공유하고자 합니다. "시나리오 플래닝의 모든 것" 블로그의 주소는 www.scenarioplanning.kr 입니다.

지금은 준비 중입니다. 11월 중에 1차로 완성된 베타 버전을 선보일 예정입니다. 어떤 내용으로 이 블로그가 채워졌으면 좋은지, 여러분의 의견을 기다리겠습니다.

감사합니다.

- 인퓨처컨설팅 대표 유정식
- office : 02-6007-2340
- email : jsyu@infuture.co.kr

로버트 캐플랜과 데이비드 노튼이 주창한 균형성과표(Balanced Scorecard, BSC)가 소개된 지 이제 10년이 되어 간다. BSC란, 재무지표에 따라 근시안적인 의사결정을 내리고 전략을 평가하는 관행에서 벗어나, 비재무적인 성과요소들에 대한 균형적인 관리를 통해 보다 미래지향적인 기업 가치에 집중하도록 하기 위한 경영기법이다.


‘전략집중형 조직’ 구축의 실천적인 방법을 제시한 BSC가 각광을 받으면서, 기업들은 앞 다투어 BSC를 도입하기 시작했다. 초기에 사기업을 중심으로 BSC 열풍이 불더니 이제는 정부부처 및 공공기관들이 BSC의 도입을 앞장서고 있다. 도입만 하면 성과가 몰라보게 성장함은 물론, 비전에 좀더 빠르게 다가설 수 있을 것처럼 열렬히 홍보되고 있다. 그리고 BSC의 성장과 함께 컨설팅 회사들은 수익을 불려나가고 있다.

그런데, 내가 몇몇 회사의 BSC 운영 실태를 보고 들은 바에 의하면 당초 기대했던 기업 가치의 제고니, 비전 달성이니, 하는 효과는커녕 BSC가 오히려 혼란만 야기하고 있는 듯하다. 괜히 BSC를 도입해서 회사 분위기만 망쳐 놓았다는 직원들의 불만은 상상외로 크다. 항상 변화에 저항하는 세력들이 목소리를 크게 하는 경향이 있기 마련이지만, BSC를 도입해 ‘회사가 진짜 좋아졌다.’ 라고 말하는 걸 나는 한번도 듣지 못했다.

이런 말을 하면 BSC로 먹고 사는 컨설팅사는 성공사례를 보란 듯이 들이댈 것이다. 여러 책에서 BSC 도입이 꽤나 성공한 듯이 무용담을 늘어놓고 있지만, 난 그런 사례를 볼 때마다 컨설팅사가 돈벌이를 위해 ‘광고’하는 것 이상의 가치를 느끼지 못한다. (어느 책에 성공사례로 열렬히 소개된 은행은 역사 속으로 사라져 버렸다.)

BSC는 어디까지나 도구다. 비전과 전략의 실행 도구하며 모니터링 도구다. 성과가 나쁜 회사가 BSC를 운영한다고 예전엔 없던 성과를 새로 창출할 수 있다고? 말도 안 되는 소리다. 전략이 원래부터 잘못됐고 사업구조 자체가 취약한데, 그걸 기초로 BSC를 만들면 경쟁력이 되살아난단 말인가? 의사가 처방을 잘못 내리면 진단장비가 제아무리 좋아 봤자 환자의 병은 나아지기는커녕 악화될 뿐이다.

그러니 조직의 커뮤니케이션이 몰라보게 활성화되고 강력하게 변화관리를 추진할 수 있으며 회사의 비전을 곧 달성할 수 있을 거라는 헛된 소리는 제발 그만 하라. BSC는 비전과 전략 실행을 위한 도구 이상도 이하도 아니다. 딱 그만큼만 기대해야지, 마술지팡이처럼 과대선전해서는 곤란하다.

컨설팅사도 문제지만 고객사도 문제다. BSC 관련서적 어디를 살펴봐도, BSC가 조직 및 인사평가의 도구라는 말은 없다. 그런데 많은 회사들은 BSC를 비전과 전략에 다가가는 로드맵으로 여기는 것이 아니라, 단위조직과 개인의 성과를 평가해서 잘잘못을 가리거나 보상에 연계시키는 방법으로 BSC를 쓰고 있다.

 비전과 전략에 관한 깊은 성찰 없이, BSC의 4가지 관점에 따라 전사 차원의 성과지표(KPI)를 만들고 이를 사업부와 팀도 똑같은 체계에 따라 진행하도록 한다. 그리곤 평가를 하려면 측정 가능해야 하니 어떻게든 정량적인 지표를 만들어내라고 강요한다. 예를 들어, 경영기획팀에게 KPI를 만들라고 하면, 품질 측정은 어려우니까 ‘기획서 보고건수’와 같은 우스꽝스러운 지표들이 나온다. 그리고 고객만족과 직접 관련이 없는 부서인데도, 고객만족도는 빠지지 않는다. ‘어떻게 측정할 것인지 막막하다. 하지만 그것 말고 적당한 게 딱히 없다’라고 말한다.

재무, 고객, 프로세스, 학습과 성장이라는 4가지 관점은 어디까지나 일반적인 것일 뿐, 결코 변형되지 말아야 할 원칙은 아니다. 업의 특성에 따라서, 추구하는 가치에 따라서 BSC 체계는 얼마든지 바뀔 수 있다. 재무 성과와 직접 관련이 없는 조직에게 재무 관점의 KPI를 수립하라고 강요하면 안 된다. 그 조직이 실현할 수 있는 전체 성과면 되지, 2가지 관점이면 어떻고, 한 가지 관점이면 어떤가?

이 모든 오류들이 BSC를 조직 및 인사평가의 도구로 쓰기 때문에 발생한다. 평가를 하자니 모든 단위조직들을 똑같은 체계로 평가해서 보상해야겠고, 보상을 하자니 지표들이 측정 가능해야겠고, 측정을 하자니 아무래도 정량적이어야 하다보니 희한한 지표들이 BSC를 가득 채우게 되는 것이다.

이렇게 제언하고 싶다. 억지로 말도 안 되는 KPI를 뽑아내는 데 힘쓰지 말고, 각 단위조직들로 하여금 회사의 전략 달성에 필요한 ‘전략과제’를 수립토록 하라. 그리고 수시로 전략과제의 실행과정을 모니터링하라. KPI가 없어도 충분히 모니터링할 수 있고 전략과제의 실행결과를 측정할 수 있다. 중요한 것은 BSC가 아니라, 경영의 기본을 충실히 하는 것이다.

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불확실성이 날로 심화되는 작금의 상황에 슬기롭게 대처하려면 어떤 역량을 갖춰야 할까요? 미래를 예측하는 능력일까요, 아니면 미래의 여러 가능성에 대비하는 능력일까요?

예측은 우리에게 확실한 미래를 가져다 주지 못합니다. 우리는 미래를 통제할 수 없기 때문입니다. 애석하지만, 그것은 과거에도 그랬고 앞으로도 그럴 겁니다.

시나리오 플래닝은 미래의 여러 가능성을 시나리오로 그려내고 그것에 대비하기 위한 전략적 사고 프로세스로서, 요즘과 같이 일촉즉발의 위기를 극복하기 위해 반드시 갖춰야 할 역량입니다.

인퓨처컨설팅은 KT, KT&G, LG전자, 삼성전기, SK텔레콤 등 국내 유수의 기업을 대상으로 이미 시나리오 플래닝 워크샵과 프로젝트를 진행한 바 있습니다. 이제 여러분의 기업이 시나리오 플래닝이란 '크리스탈 볼'로 미래를 들여다 볼 차례입니다.

인퓨처컨설팅은 다음과 같이 인하우스 교육 방식의 '시나리오 플래닝 워크샵 교육 프로그램'을 운영하고 있습니다. 관심 있는 기업의 많은 문의를 바랍니다.

[워크샵 개요]
- 기간 : 5주에 걸쳐 총 25시간 교육 (일주일씩의 간격으로 총 5일 교육)
- 방식 : 인하우스 교육 (불특정다수를 위한 공개교육이 아님)

[교육 커리큘럼]

일 차	시간	주제
1일차 (5시간)	13:00 ~ 13:10	워크샵 진행 절차 소개
	13:10 ~ 14:00	불확실성이란 무엇인가?
	14:00 ~ 16:50	시나리오 플래닝 방법론 (Phase 1 ~ Phase 3)
	16:50 ~ 17:00	[실습] Phase 0. 팀 구성
	17:00 ~ 17:50	[실습] Phase 1. 핵심이슈 선정
	17:50 ~ 18:00	Homework 1 공지
2일차 (5시간)	13:00 ~ 15:00	시나리오 플래닝 방법론 (Phase 4 ~ Phase 5)
	15:00 ~ 16:00	[실습] Phase 2. 의사결정요소 도출
	16:00 ~ 17:50	[실습] Phase 3. 변화동인 규명
	17:50 ~ 18:00	Homework 2 공지
3 일차 (5시간)	13:00 ~ 13:30	시나리오 플래닝 사례 소개
	13:30 ~ 16:30	[실습] Phase 4. 시나리오 도출
	16:30 ~ 16:50	필기 Test  (객관식 및 단답형 주관식 20문항)
	17:50 ~ 18:00	Homework 3 공지
4일차 (5시간)	13:00 ~ 14:00	시나리오 플래닝 방법론 (Phase 6)
	14:00 ~ 17:50	[실습] Phase 6. 대응전략 수립
	17:50 ~ 18:00	Homework 4 공지
5일차 (5시간)	13:00 ~ 13:30	시나리오 플래닝 방법론 (Phase 7)
	13:30 ~ 17:00	[실습] Phase 7. 모니터링
	17:00 ~ 17:50	팀별 결과 발표
	17:50 ~ 18:00	Wrap-Up

[교육 평가 방법]


[워크샵 준비 사항]

-         교재 제작, 강의장 대여, 강의 운영 등에 관한 일체의 비용은 교육 의뢰자인
고객사 측에서 부담합니다.

-         강의 장소는 필히 off-site로 운영해야 합니다.

-         강의 일정은 고객사의 사정에 따라 변경될 수 있습니다.

[강사 이력]

유 정 식   대표 컨설턴트
학력 및 자격   •   연세대학교 경영대학원 석사 •   포항공과대학교 산업경영공학 학사	경 력   §         現 인퓨처컨설팅대표컨설턴트 §         Watson Wyatt 시니어컨설턴트 §         Arthur Andersen 시니어컨설턴트 §         LG CNS 글로벌지원팀 §         기아자동차 상품기획실
시나리오플래닝 관련 프로젝트 및 워크샵 실적   §   KT&G 시나리오플래닝 프로젝트 §   웅진코웨이 시나리오플래닝 프로젝트 §   KT 시나리오플래닝 워크샵 진행 §   삼성전기 시나리오플래닝 워크샵 진행 §   한화 S&C 시나리오플래닝 워크샵 진행 §   웅진코웨이 시나리오플래닝 워크샵 진행 §   SK텔레콤 시나리오플래닝 특집방송 자문	시나리오플래닝 교육 실적   §         LG전자 창원공장 시나리오플래닝 교육 §         미원상사 시나리오플래닝 교육 §         ㈜ 한진 시나리오플래닝 교육 §         종근당 시나리오플래닝 교육 §         SK 텔레콤 시나리오플래닝 교육 §         SK 경제경영연구소 시나리오플래닝 교육 §         포항공과대학교 시나리오플래닝 교육 등 다수
전문분야 및 저서   •   Visioning / 시나리오플래닝 / 성과관리 / 평가보상제도 / 인력계획(Staffing) / 경력개발제도 •   저서 : ‘경영유감(2006)’, ‘컨설팅 절대 받지 마라(2007)’, ‘경영, 과학에게 길을 묻다(2007)’ •   역서 : ‘스태핑(2006)’

[문의처]
- 회사 전화번호 : 02-6007-2340
- 유정식 대표 HP : 010-8998-8868  (Email : jsyu@infuture.co.kr  )

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