Step 4. 시나리오 도출
Step 3에서 파악된 핵심환경요인은 앞으로의 미래상을 변화시키는 주요 동인(Driver)라 할 수 있다. 이 핵심변화요인들이 바로 시나리오의 재료가 될 수 있는 후보이다. 시나리오를 도출하기 전에, 파악된 핵심변화요인별로 몇 가지 전략적인 질문을 던져야 한다.

첫째, 각 변화동인별 발생가능성은 어떠하며 불확실한 요소는 무엇인가? 둘째, 각 변화동인이 상호간에 어떻게 관련되어 있는가? 셋째, 의사결정요소를 결정하는 데에 가장 중요한 변화동인은 무엇인가? 마지막으로, 어떤 변화동인이 미래에 가장 큰 영향력을 행사할 것인가?

이 질문의 답을 찾아가는 과정은 어쩌면 시나리오플래닝 전 단계 중에 가장 중요하고 상상력을 백분 발휘해야 하는 부분이다. 각 질문에 대한 답은 분명한 근거와 논리적인 설명이 뒷받침되어야 하기 때문에, 회사의 브레인들의 한 곳에 모여 머리를 맞대고 충분한 논의를 거쳐야 한다.

이 4가지 질문을 통해 미래 시나리오의 골격을 하나씩 짜맞추어 나갈 수 있다. 각 질문의 답을 통해 그림 2와 같은 매트릭스를 그려볼 수 있을 것이다. 각 핵심변화요인들이 앞으로의 미래 변화에 미치는 영향의 수준(영향도)을 가로축에, 핵심변화요인들의 불확실한 정도를 세로축에 놓으면 그림과 같이 2X2 매트릭스가 만들어진다.

영향도는 해당 핵심변화요인이 미래를 어느 정도 뒤바꿔 놓을 것인가에 대한 정성적인 척도이므로 이해하기도 쉬울 뿐더러 오해의 소지도 없다. 그러나 ‘불확실성’의 개념에 대해서는 일반적으로 확실한 의미를 잘 모르고 있는 경우가 많은 것 같다. 그 의미를 이해하기 위해 다음 중 가장 불확실한 것이 무엇인지 맞춰보라.
 
1) 내일 비가 올 확률은 90%이다
2) 내일 우리 팀이 경기에서 이길 확률은 50%이다
3) 우리가 인연이 될 확률은 바늘 하나가 떨어져 사방 1cm 의 종이 위로 떨어져 꽂힐 확률이다.

자, 이 세 개의 문장 중 가장 불확실한 것은 무엇일까? 필자가 시나리오플래닝을 강의할 때 항상 이 문제를 재미 삼아 던져보곤 하는데, 3)번을 지적하는 사람이 70% 정도로 제일 많다. 1)번을 지적하는 사람은 거의 없는데, 간혹 우리나라 기상청에서 내놓는 예보는 믿을 수가 없다는 이유로 1)번이 가장 불확실하다고 강변하는 사람이 몇몇 있기는 했다.

이 문제의 답은 바로 2)번이다. 어떤 사안이 발생할 확률과 발생하지 않을 확률이 동일할 때, 즉 각각이 50%의 확률을 가지고 있을 때가 가장 불확실하다. 동전을 던질 때 어떤 면이 나오리라 예상할 수 없는 이유는 각 경우의 확률이 동일하기 때문이다. 사람들이 3)번을 가장 많이 선택하는 이유는 확률이 작다는 것을 이기기 어렵다는 승률로 간주하여 가장 미래가 불투명한 상태라고 생각하기 때문이다. 이는 불확실성의 개념을 잘못 이해하고 있는 것이다.

어떤 사람은 불확실성을 ‘불안하다’ 혹은 ‘부정적이다’라는 의미로 잘못 해석하는 경우가 있다. 예를 들어, 핵심변화요인 중 하나가 인터넷에서 ‘개인 미디어인 블로그의 성장’이라고 가정하자. 만약 이 요인을 동아일보와 같은 신문사가 접했다면 그 추세가 자사의 신문판매뿐만 아니라 광고수익에 부정적인 영향을 끼칠 것이기 때문에 ‘불확실한’ 상황이라고 판단 내릴지도 모른다.

그러나 이는 불확실성의 의미를 잘못 쓴 예가 되겠다. 불확실한 상황은 성공과 실패를 동시에 가져다 준다. 동전을 던져 앞면이 나오면 100원을 따고 뒷면이 나오면 100원을 잃는다고 하자. 각 면이 나올 확률은 동일하므로 불확실성이 높은 상황이지만, 돈을 딸 확률이 50%나 되므로 부정적인 상황인 것만은 아니다. ‘개인 미디어인 블로그의 성장’의 불확실성을 따져보려면, 성장할 것인지 그렇지 않을 것인지에 대한 확률만 판단하면 된다. 만약 성장할 확률이 50%보다 커지거나 작아지면 50%일 때보다 불확실성이 낮아지는 것이다.

또 어떤 사람은 불확실성을 ‘무모한 수준’ 혹은 ‘위험수용(Risk Taking) 수준’이라는 의미로 사용하기도 한다. 만약 국민의 소비를 위축시켜 이제 막 회복 조짐을 보이고 있는 경기에 찬물을 끼얹을 수 있다는 것을 알면서도 정부가 재정적자를 만회하기 위해 강력한 ‘증세(增稅) 드라이브’를 걸고 있다면, 위험한 줄을 뻔히 알면서도 강행한다는 이유로 ‘정부의 증세 정책 강화’라는 핵심변화요인을 불확실성이 높은 요인이라 간주할지도 모른다. 그러나, 불확실성은 정부의 증세 강화가 실제로 발생할 지의 확률에 의해 결정되는 것이지, 정부의 행동이 얼마나 용감무쌍(?)한 것인가와는 아무 관련이 없다.

다시 그림 2로 돌아가 보자. 우선 매트릭스의 좌상단 또는 좌하단에 핵심변화요인이 매핑된다면(실제로 그럴 가능성은 아주 적다) 파급효과가 미미한 것이므로 불확실성이 어느 수준이건 간에 시나리오 도출시 신경 쓰지 않아도 된다. 반면, 매트릭스의 우하단에 위치한다면 우리는 그것을 ‘트렌드(Trend)’라고 부를 수 있다. 미래의 파급효과가 크고 동시에 불확실성이 낮아 발생할 확률도 크기 때문이다.

즉, 트렌드에 해당하는 핵심변화요인은 모든 시나리오에서 항상 등장하므로 미래를 기술하는 밑바탕이 된다. 매트릭스의 우상단에 속하는 핵심변화요인이 바로 시나리오의 골격이 된다. 불확실성이 높다는 말은 발생할지 발생하지 않을 것인지 반반이라는 뜻이므로 여기서 여러 개의 시나리오가 도출된다. 만약 이 부분에 3개의 핵심변화요인이 매핑됐다면, 2 X 2 X 2 = 8개의 시나리오가 이론적으로 생겨날 수 있다.

A신문사는 인터넷이라는 새로운 매체의 등장에 따른 핵심변화요인을 여러 개 도출했지만 영향도-불확실성 매트릭스의 우상단에 속한 핵심변화요인은 ‘독자들의 디지털 정보 선호 여부’와 ‘타신문사의 인터넷화’로 결정됐다. 이 경우, 그림 3과 같이 2 X 2 = 4개의 시나리오가 도출된다.

4개의 시나리오가 다양한 미래를 그려내기에는 너무 부족하다고 생각할지도 모르겠다. 그러나 시나리오를 도출하는 목적은 발생할 수 있는 미래의 모습 전체를 파악하려는 것이 아니라, 우리가 해결하고자 하는 주제(핵심이슈)에 관한 답을 구하는 데 있어 가장 의미 있는 미래가 무엇인지를 알아내는 것에 있다. 경험적으로 볼 때, 2개 내지 3개 정도의 핵심변화요인을 가지고 4개에서 8개 정도의 시나리오를 도출해도 핵심이슈에 대해 충분히 의사결정을 내릴 수가 있다.

시나리오가 도출됐다면 각 시나리오별 특징을 포괄적으로 나타낼 수 있는 명칭을 그림 3에서처럼 부여해야 한다. 명칭을 붙이는 이유는 조직 구성원에게 시나리오의 내용을 효과적으로 이해시키고 특정 시나리오가 실제로 진행될 때 대응전략에 따라 일사 분란하게 행동하기 위해서이다.
 
(To be continued....)

비가 와서 우중충한 하루.

뜨거운 여름 태양이 갑자기 그립다.

그 아래 서면 이내 다시 비가 그리워질지라도...

직무 재배치, 스핀 오프 등을 통한 인력의 감축은 기업이 취할 수 있는 최후의 카드이다. 직원들의 반발도 만만치 않기 때문에 직원들과 솔직한 대화를 기반으로 천천히 문제를 풀어가야 한다. 결코 서두르거나 무리수를 두지 않아야 한다.

그런데, 인력 감축을 시도하는 여러 기업들이 지극히 단기적인(혹은 재무적인) 관점에 의해 다운사이징을 계획하고 실행하기 때문에 나중에 생각하지 못한 더 큰 문제에 봉착하는 경우가 많다. 인력 감축, 함부로 남용되어서도 안 되지만, 하기로 했다면 제대로 해야 한다. 인력 감축을 실행할 때 일반적으로 기업들이 범하게 되는 실수들이 무엇인지 살펴보자.

미래에 필요한 스킬을 고려하지 않고 인력을 감축한다
많은 기업들은 과거의 성과 기록과 구성원들이 가진 역량과 스킬의 현재 수준을 근거로 인력감축에 관한 의사결정을 내리곤 한다. 전략의 변화에 따라 기존과는 다른 역량과 스킬이 요구되면, 현재의 직무에서 업무를 훌륭히 수행하던 직원일지라도 성과를 발휘하지 못하게 된다. 즉 ‘현재 역량’을 바탕으로 실시되는 평가제도의 결과를 가지고 인력감축의 기준을 정하는 것은 다음과 같이 몇가지 문제를 발생시킨다.

인력감축의 결과, 한물간 역량과 스킬을 보유한 인력만 조직에 남게 되는 상황이 벌어진다. 미래에 필요하게 될 역량과 스킬을 보유하고 있는 직원들을 중심으로 해고가 일어나기 때문이다. ‘미래 역량’을 보유한 직원들이 주로 해고되는 이유는, ‘현재 역량’을 기준으로 실시되는 평가제도 하에서는 낮은 평가점수를 받을 수밖에 없기 때문이다.

낮은 평가점수를 받은 직원들은 곧바로 인력감축의 표적이 되는데, 미래역량과 잠재력을 지닌 직원들이 대다수 포함되곤 한다. 나중에 가서 그들이 지닌 스킬이 미래의 사업계획을 실행하는 데 있어 매우 중요하다는 사실을 깨닫게 되지만, 이미 그들을 해고해 버린 후다.

최근에 채용되어 아직 경력이 짧은 인력들은 미래에 절실하게 필요할지 모를 역량과 잠재력을 가지고 있다고 해도, 경력의 짧다는 이유만으로 회사를 떠나달라는 통보를 가장 먼저 듣게 되는 경우가 많다. 또한, 나이 든 직원들은 나중에 조직의 특정 분야에 있어 매우 중요하게 될지 모르는 ‘경험의 깊이에서 우러난 능력’를 가지고 있다 해도, 어떻게 된 일인지 조기퇴직을 강요 받거나 오히려 권장되는 경우가 많다. 그들이 회사를 나가기로 결정 내림과 동시에 그들이 가진 경험과 능력은 사라져 버린다. 그러한 핵심인력은 결국 경쟁회사로 자리를 옮기게 돼 나중에 상당한 위협이 되기도 한다.

조직 전체에 걸쳐 일괄적으로 인력 감축을 실행한다
많은 기업들이 인력감축을 실행함에 있어, ‘모든 부문에 걸쳐 일괄적으로 15% 씩 감축하라’ 는 말처럼 똑같은 크기로 인력규모를 줄이려는 오류를 범하고 있다. 이렇게 하면 현재 적은 수의 직원을 가지고도 효과적으로 업무를 수행하는 관리자들에게는 상당한 악영향을 끼치게 된다. 왜냐하면 일 잘하는 부하직원을 내보내도록 강요하는 꼴이기 때문이다.

반대로, 인력이 남아도는 부문의 관리자들은 일이 별로 없거나 중복되어 있는 분야의 인력을 줄임으로써 인력감축의 목표를 쉽게 달성하면서도 대부분의 필요한 인력들을 그대로 보유하게 된다. 이렇게 되면, 사업계획과 사업전략 수행에 필요한 인력(인력규모 측면과 인적역량 측면 모두)을 확보할 수 없는 결과가 빚어지게 된다.

기대했던 비용 절감 목표를 달성하지 못한다
인력감축의 대부분은 운영비용을 줄이기 위한 목적으로 행해진다. 그러나, 인력을 20%만큼 감축한다고 해서 반드시 운영비용의 20%가 절감되지는 않는다. 그 이유는 이렇다. 인력을 줄이라는 요구를 받으면 많은 관리자들은 보통 낮은 직급이거나 급여수준이 적은 직원들을 중심으로 인력감축을 실시하려는 경향이 강하다. 이 때문에 비용 절감목표를 달성할 수 없다. 저직급 직원들을 20% 줄여봤자 인건비는 10%도 절감되지 않는다. 반대로, 고직급인 관리자 인력들의 경우 조금만 감축해도 인건비 절감 수준은 20%보다 높아질 것이다.

어떤 경우에는, 자리는 있으나 실제 사람은 없는 자리를 없애면서 인력감축의 목표를 채웠다고 말하는 관리자도 있다. 이럴 경우, 실제로 감축된 인력은 없으므로 절감된 비용은 없는 것이다. 어떤 관리자들은 앞에서는 기존의 인력을 해고하여 인력감축 목표를 맞추고 뒤로는 임시직원(계약직)들을 채용하여 기존인력이 해오던 일을 맡기는 편법을 쓰기도 한다. 그런 임시직원들은 보통 해고된 인력들이 받던 급여보다 높은 수준의 급여를 받는다.

어떤 경우에는, 미래에 필요한 스킬을 가진 인력이 회사를 나갔다가 나중에 전략적 필요에 의해 재입사하기도 하는데, 끌어오기 위해 경쟁사보다 매력적인 조건을 제시해야 하므로 그가 받게 될 급여는 전에 받았던 급여보다 높은 것이 보통이다. 이러한 여러 가지 이유로 인해 기대했던 만큼의 비용절감이 이루어지지 않는 것이다.
 
업무를 줄이려고 하지 않는다
인력 감축이 실시된다 하더라도 업무의 범위와 양은 재조정되지 않고 그대로인 경우가 많다. 그래서 결국 예전보다 적은 인력을 가지고 똑같은 일을 전과 같은 방식으로 하도록 강요 받게 된다. 일하는 방법이 바뀌지 않으면, 시간이 지날수록 조금씩 인력이 늘어나게 되어 예전보다 오히려 많은 인력으로 불어날 수 있다는 점을 주의해야 한다. 인력을 감축한 관리자들은 단시일 내에 인력의 규모를 다시 증가시키려는 노력을 알게 모르게 하게 되는 것이 보통이기 때문이다.

인력 감축이 장기적인 인력계획의 틀 안에서 실행되어야 현실적인 결과를 얻을 수 있다. 전략적 인력계획은 사업전략을 효과적으로 실행하기 위해 필요한 인력규모와 인적역량을 정의한 것이어야 한다. 전략적 인력계획의 틀 안에서 인력 감축이 실행되어야 오랜 기간이 흘러도 그 효과가 유지될 수 있다.

심심해서  '진정한 행복'이란 책에서 나온대로 계산을 해봤다. 로또의 확률에 대해서...

우리나라에 실시 중인 로또의 1등 당첨 확률은 1 / 8,145,060 이다. 이 정도면 꽤 높은 확률이네, 라고 생각할지도 모르겠다. 미국의 로또인 파워볼 1등 당첨 확률이 1억 4610만 7962분의 1인 것에 비하면 '새 발의 피'다.

헌데, 이렇게 생각해 보면 좀 생각이 달라진다. 새로 나온 10원 짜리 동전의 지름은 18mm인데, 킬로미터로 따지면 0.000018 Km가 된다. 만일 10원 짜리 동전 8,145,060 개를 일렬로 죽 늘어 세우면, 약 146.6 Km가 된다.  (0.000018 * 8,145,060 ) 이것은 대략 서울에서 대전까지의 거리(약 150 Km)에 해당된다.

로또 1등에 당첨될 확률은 이렇게 생각하면 된다. 차를 타고 서울에서 대전으로 향해 가면서 아무 곳에서 정차하여 길에 죽 늘어세운 10원 짜리 동전 하나를 집어 들 확률이다. 이렇게 생각해 보니, 참 요원한 확률이라 느껴진다. 선택 받는 동전은 그야말로 럭키 코인(Lucky Coin)이다!

또 이렇게 생각해보자. 잠실 올림픽 주경기장은 최대 수용인원은 약 10만명이다. 그런 경기장이 82개 정도 있고 사람들이 각 경기장에 최대인원 만큼 가득 들어 찼을 때, 아나운서가 마이크를 들고 나와서 '아무개 씨, 당신이 바로 단 1명의 당첨자입니다!'라고 외친다. 이런 정도의 확률이 바로 로또 1등 당첨 확률이다.


로또 1등을 꿈꾸는 사람들은 매주 1등이 평균 4~7명 나오는 걸 보면서 "Why not me?" 하면서 이처럼 낮은 확률에 행운을 기꺼이 배팅할 것이다. 허나 확률이 지극히 낮으니 허무한 배팅이다. 차라리 로또할 돈으로 맛난 것이나 사 먹는 게 건강에 좋을지도 모른다.

그렇지만, 병적으로 빠져들지만 않는다면, 또 낙첨에 절망하지 않는다면, 로또 덕분에 일주일 간 장미빛 꿈에 젖는 것도 그리 나쁘진 않겠지? 적어도 5천원의 가치는 있겠지 싶다.

무척이나 후텁지근 한가 보다. 이런 망상을 하는 걸 보니...^^   시원한 하루들 되세요.

방금 MBC 스페셜 '석유 독립국을 가다'를 봤다. 고유가라는 절박한 시대 상황이어선지 내용이 아프게 가슴에 박힌다. 스웨덴은 '석유 독립 선언'에 이를 만큼 석유 의존도가 29%로 낮다. 반면 우리나라는 국토를 훼손시켜 가면서 기름 잡아 먹는 자동차 위주의 교통 체계를 고집하고 있다.

말로만 대중교통을 이용하라고 하면서 자동차 좋은 일만 시키고 있다. 우리집 옆에 새로 재건축 되는 아파트가 도로 한 차선을 내주고 용적률을 높게 적용 받을 수 있는 것도 그렇고, 엄청난 반대를 무릅쓰고 북한산 허리를 끊어가며 고속도로를 건설한 것도 그렇다.


이 시점에 싸움만 할 줄 아는 정치인들은 도대체 무슨 일을 하면서 비싼 세비를 타 가는지 엄중히 묻고 싶다. 프로그램에 소개된 어느 전기자동차 생산업체의 관계자는 '우리나라 자동차 분류기준이 배기량 기준으로 되어 있어서 배기량과 상관없는 전기자동차가 도로로 나갈 수 없다'고 말한다. 이를 들은 외국의 관계자는 '그런 법은 말도 안 된다. 한 달 안에 법을 개정해야 한다'고 뼈아픈 충고를 한다.

또한 바이오 가스를 시험 생산 중인 울산의 어느 업체 대표는 '바이오 가스에 관련한 법규가 마련돼 있지 않아서 판로를 뚫지 못해 본격 생산이 이루어질 2~3년 후면 곧바로 망하게 될지 모른다'며 한탄한다. LG가 대규모로 투자한 태양광 발전소는 정부의 전격적인(?) 보조금 삭감으로 곤란을 겪고 있다.

말로만 에너지 위기니, 신재생에너지 개발이니 이야기만 하지 말고 정치인들은 똑바로 현실을 직시하라. 도대체 무엇을 했는가? 국회에서 장외에서 싸울 생각만, 어떻게 하면 권력의 달콤함을 향유할 것인지에만 골몰하고 있지 않은가? 당신들은 자동차 회사나 정유 회사 등 돈 줄을 쥐고 있는 업체의 이익을 대변하는 꼭두각시가 아니다. 국민의 대리인으로서 당신들의 의무인 입법 활동을 통해 국가의 에너지 위기를 타개에 기여하라!

요새 대통령 4년 중임제로의 개헌을 논의하고 있는 모양인데, 노무현 전 대통령이 그 제안을 할 때는 거들떠도 안 보더니 왜 지금 그걸 들고 나오는지 모르겠다. 어이 없다. 그런 논의는 시절 좋을 때 해도 된다. 지금은 에너지 위기와 환경 문제가 더 급하다. 석유 가격이 배럴당 200달러가 넘어서야 부랴부랴 대책을 마련할 심산인가?

차량 홀짝제 운행 등과 같은 대증요법은 집어 치우라. 수십년 째 그런 정책만 리바이벌 하는 데 지쳤다. 그저 허리띠 졸라매어 아껴 쓰자는 정책은 오히려 '심리적 경제'를 위축시킬 수 있다. 스웨덴처럼 석유에 의존하지 않고도 편안하게 살 수 있도록 장기적인 마스터 플랜이 시급하다. 제발 비전을 제시해 달라! 대운하 같은 토건사업 말고 제발 국민들의 행복한 미래를 위한 원대한 꿈을 이야기해 달라!

만일 사람들이 회사를 선택하듯이 국가도 선택할 수 있다면, 우리나라의 '입사 지원율'은 과연 얼마나 될까? 꼴찌가 아니면 다행일 거란 생각은 나만은 아니겠지 싶다.