미래의 기업 경영에 가장 큰 영향을 줄 트렌드는 무엇일까? 장기적인 관점을 가진 경영자라면 인력의 급속한 고령화를 무엇보다 주목해야 한다. 고령화는 지금까지의 경영철학과 정책을 송두리째 바꿔놓을 수 있는 매머드급 태풍이다.

2005년의 통계청 자료에 의하면, 40대 이상의 직장인이 전체의 55%를 차지하고 있는 것으로 나타났다. 전 세계적으로도 2050년에는 노인인구가 젊은이보다 많아지고, 일본의 경우 중위(中位) 연령이 2050년에 49세로 예상된다고 한다. 이런 추세대로라면 우리나라도 2005년 현재 35세인 중위연령이 머지않아 45세에 이르지 않을까 염려된다.

출생률 저조로 인해 20대 인구가 줄어들고 있고 대학원 진학 등으로 취업연령도 계속 높아지고 있기 때문에 조직의 고령화는 점점 가속화되고 있다. 인력의 고령화는 생산성 저하, 고임금으로 인한 지불능력 약화, 승진적체에 따른 불만 가중, 조직 활력 저하 및 의식의 보수화로 인한 갈등 등을 야기할 것이다. 향후 10년 이내에 대부분의 기업들이 인력의 재배치, 강제퇴출 등의 인력 구조조정을 심각하게 고민할 시점에 다다르게 될 것이다.

그러나 이미 손댈 수 없을 만큼 커져버린 인력구조의 문제를 단칼에 해결하기란 매우 어렵다. 유연하지 못한 조직구조와 프로세스, 조직 내 권력 간의 정치적 충돌, 구성원들의 감정적 반발로 번번이 좌절될 것이기 때문이다. 이미 고령화 사회로 접어든 만큼 일개 기업이 거대한 인구학적 트렌드를 막아내기란 현실적으로 불가능하다.


따라서 피할 수 없다면, 고령인력을 잘 활용하는 쪽으로 경영의 방향을 잡아야 한다. 정부도 국민경제의 안정을 위해 노령인구를 경제활동인구로 계속 활용하도록 권장하거나 강제하는 대(對)기업 정책을 펴나갈 것으로 예상된다. 고령인력을 많이 고용할수록 세제 등의 혜택을 주거나 정년을 60세 이후로 법제화하는 등의 방안이 점점 수면 위로 떠오를 것이다.

인력의 고령화를 대비하기 위한 조치로 공기업 및 금융권을 중심으로 임금피크제가 대안으로 확산되고 있다, 그러나 총임금의 상승을 억제시킬 목적으로만 적용되고 있는 것 같아 안타깝다. 그들이 가지고 있는 노하우와 지식은 폐기해서는 안 될 소중한 무형자산이다. 이를 최대한으로 활용하여 생산성을 젊은 인력과 동일하게 유지시킬 수 있는 방안을 찾아야 한다.

또한 젊은 인력을 꾸준히 확보함으로써 인력 공급의 선순환을 기해야 한다. 하지만 국내에서만 찾지 마라. 해외의 인력을 적극 활용하는 ‘글로벌 인력 소싱’에 힘을 기울여라. 앞으로 글로벌 인력체계관리역량이 경영의 핵심역량으로 자리 잡을 것이다.

90년대부터 성과주의가 경영의 핵심키워드였으나, 앞으로는 고령화의 위기를 대비하기 위한 ‘전략적 인력관리’가 새로운 경영의 조류 중 하나가 되리라 확신한다. CEO는 이 점을 대비해야 할 것이다.

(한때 풍미했던 블루오션 전략... 워낙 많이 들어서 식상하지만 그 의미까지 폄하되어서는 안 된다. 그 의미를 놀이터의 시소로 쉽게 알아보자.)

우리가 놀이터에 흔히 볼 수 있는 시소에도 블루오션 전략의 비결이 숨어 있다. [그림1]을 먼저 보도록 하자. 설명을 간단하게 하기 위하여, 시장에 2개의 기업(A사, B사)만이 존재한다고 가정한다. 여기서 AP와 BP는 각 회사들의 제품가격 또는 시장에서 벌어들이는 이득을 말하는데, 만약 그 가격들이 고객들이 기꺼이 호주머니를 열만큼 적정하게 책정됐다고 한다면 이는 결국 각 회사들이 시장에서 인정받는 가치의 크기라고 볼 수 있다.

그리고 이 가치의 크기는 각 사의 경쟁력의 상대적 우위를 결정하는 요소가 된다. [그림1]에서는 A사가 상대적으로 우위에 있는 상태에 있음으로 보여주고 있다.

레드오션의 징조
만약, 현재의 경쟁구도를 변화시킬 만한 혁신을 B사가 이루어냈다면 상황은 어떻게 변할까? 일단 B사 입장을 먼저 생각해 보자.

B사는 신제품을 시장에 내놓기 전에 가격을 어떻게 책정할 것인지를 제일 먼저 고민한다. 혁신에 따른 비용과 시간이 이미 엄청나게 소요됐고 또 기존제품보다 기능면이나 디자인면에서 월등하게 낫다고 스스로 판단하기 때문에 가격을 현재보다 높이고자 할 것이다. 시장에서 자신의 신제품이 지니고 있는 가치의 수준 또한 기존제품보다 높다고 가정하는 것이 일반적이기 때문이다.

그래서 결국 [그림2-1]에서 보듯이, B사는 기존제품 가격 BP에 D를 더한 새로운 가격을 채택하여 BP+D만큼의 이득을 추구하려 한다.

B사가 혁신에 의해 탄생시킨 신제품을 높은 가격에 판매하기 시작하면, 지금까지 우위를 점해왔던 A사는 긴장할 수밖에 없다. 부랴부랴 대책을 내놓지만 대항할 만한 신제품을 내놓은 시간도 없고 비용도 만만찮다. 어떻게든 B사에게 경쟁우위를 빼앗기지 않기 위해 동분서주하겠지만 결국 그들이 내놓는 1차적 대안이란 자사제품의 가격을 C만큼 끌어내려 시장의 손실을 만회하는 방법뿐이다.

따라서 A사의 이득은 AP-C로 줄어든다. A사는 결국 경쟁의 회오리에 휘말려서 시장에서 인정받고 있는 제품의 원래 가치보다 낮은 가격에 제품을 팔 수밖에 없는 상황에 빠지게 된 것이다. 어어, 하다가 레드오션에 갇히게 된 것이다.

다시 고개를 돌려 B사를 바라보자. B사는 과연 블루오션의 바다를 헤엄치며 승승장구하게 될 것인가? 만일 그들이 제대로만 한다면 푸른 바다를 만끽하는 행운을 누릴 수도 있을 것이다. 그러나 그들 역시 여전히 경쟁의 논리로 시장을 다룬다면 다시 레드오션으로 컴백할 위험에 처할 수도 있음을 경고한다. 왜 그런지 따져보자.

B사는 A사의 가격인하정책을 처음에는 무시할지도 모른다. 그러나 A사의 가격인하정책은 고객들로 하여금 B사가 책정한 가격대가 과연 합당한지에 대한 의심을 촉발시키는 요인으로 작용하게 된다.

이때 B사의 가격대가 고객이 인정하는 가치의 수준보다 높을 때, 즉 터무니없이 비싸다는 인식이 퍼지게 된다면 B사의 신제품 판매는 급격히 둔화되고 고객은 제공하는 가치에 비해 상대적으로 가격이 싼 A사 제품 쪽으로 손을 돌릴 것으로 예상할 수 있다.

레드오션의 최후
B사는 예견치 못한 이러한 상황에 당혹감을 나타내곤 하지만 애써 외면하려고 하는 경향이 크다. 왜냐하면 대부분의 혁신지상주의 기업이 그러하듯 그들이 이루어 낸 혁신이야말로 정말로 놀랍고 위대한 것이라는 도취와 자기최면에 빠져 있을 공산이 크기 때문이다.

수습해보려 하지만 그 수습책이라고 하는 것이 십중팔구 '고객을 가르치려 하는' 광고전략이기 일쑤다. 즉, 대대적인 광고와 판촉을 통해 A사를 제압하여 시장우위를 점하려는 전략을 편다. '혁신으로 제품을 만들어 열심히 광고한다.'라는 전통적인 마케팅 공식을 그대로 따르는 것이다.

그러나 요즘 같은 광고의 홍수시대에 어지간해서 누가 B사의 광고를 보고 감동이나 할까? 누가 그 광고를 보고 당장에 매장으로 달려가 제품을 사고야 말 것인가?

광고는 이미 죽었다. 하지만 그 죽은 광고는 끝까지 B사를 괴롭힌다. 엄청나게 쏟아 부은 광고비는 고스란히 매출 압박으로 다가오기 때문이다. 더 많은 제품을 팔기 위해 더 많은 광고비를 지출해야 하고, 이미 많은 광고비를 지출해서 가격을 낮출 수는 없는 노릇이니 어떻게든 더 많이 팔아야 하는 악순환에 빠지게 된다. 혁신에 의지한 B사 역시 레드오션에 갇히게 된 것이다.

B사는 시장의 저항에 항복하여 원래의 가격, BP로 환원하고 싶어하지만 그마저도 A사가 내려놓은 가격 때문에 쉽지 않다. 그래서 [그림2-2]와 같이 눈물을 머금고 A사 가격대와 비슷한 BP-C로 가격인하를 단행한다. 결국 과거에 AP+BP 이던 시장전체의 매력도가 AP+BP-2C로 떨어지는 결과로 이어지는 것이다.

이는 A사, B사 스스로 자초한 결과라고 볼 수 있는데, 매력이 떨어진 시장을 떠나고자 다른 사업을 기웃거리게 되는 상황까지 자연스레 이르게 된다. 레드오션에 빠진 기업들일수록 신사업이란 미명하에 다각화를 시도하려는 경향을 보이는 이유가 바로 이것 때문이다.

시소에서 배우는 블루오션의 원리
그렇다면 이와 같이 타사와의 경쟁의 시각에서 사업을 하다가 레드오션에 빠지는 오류를 피하려면 어떤 전략이 필요할까?

이제는 시소의 양팔의 길이가 아니라 받침대에 주목할 필요가 있다. 시소의 받침대가 상징하는 것은 바로 게임의 법칙이다. 다시 말하면, 업계에서 당연하게 생각하는 품질, 기능, 디자인, 서비스 등을 말한다. 쉽게 말해 블루오션 전략이란 이 게임의 법칙을 뒤바꿔서 자신에게 유리하게 재편하는 것이라 할 수 있다.

시르크 뒤 솔레이유가 서커스에서 당연시 됐던 동물쇼와 스타곡예사 시스템 등을 과감히 제거하고 뮤지컬, 연극, 매직쇼를 환상적으로 혼합한 서커스를 공연하듯이, 사우스웨스트 항공이 지정좌석제와 기내식 서비스 등을 폐지하고 정시도착/출발과 재미있는 여행경험을 극대화했듯이 게임의 법칙을 바꾸는 것이 블루오션 전략의 핵심이다.

[그림3]에서 B사는 혁신에 의해 신제품을 개발하는 대신에 받침대를 A사쪽으로 밀어내어 C만큼의 추가이득을 얻어냄과 동시에 A사의 이득을 그만큼 축소시키는 전략을 편다. 즉, 시장에서 고객들이 인지하는 가치를 C만큼 창출하여 고객들이 기꺼이 호주머니를 열어 더 많은 제품을 사도록 하는 전략인데, 시르크 뒤 솔레이유와 사우스웨스트 항공이 취한 전략이란 바로 이런 것이다.

이렇게 해서 시장 전체의 매력도는 종전과 같은 AP+BP를 유지하거나 그 이상을 상회하게 되어 여전히 매력적인 시장으로 남는다. 물론 B사에게만 매력적인 시장이 된다.

업계에서 당연하게 받아들여지는 요소를 유리하게 재편하는데 드는 비용은 혁신에 의해 소요되는 비용보다 훨씬 적다. 또, 가격을 올리기 전에 '고객에게 받아들여지는 가치'를 먼저 올리기 때문에 고객에게 따로 대대적인 광고를 펼 필요도 없다.

절대 오해하지 말라
오해하지 말라. 블루오션 전략은 '혁신'이 아니다. 가치의 재편이다. 가치를 재편하고 한두 가지 가치의 극대화에 자원을 집중하는 것이다. 혁신은 돈과 시간이 많이 걸리지만, 가치재편과 집중은 선입견에 사로잡혀 있지 않은 명석한 아이디어와 철저한 실행력이 있으면 충분하다. 물론 실행에 옮기는 것이 말처럼 쉽지 않지만 말이다.

무모한 혁신은 추가적으로 대대적인 광고를 요구하지만, 가치의 재편에 의해 만들어진 제품은 그 자체가 광고가 되고 고객의 입소문은 돈 한푼 안 드는 마케팅 활동이 된다. 블루오션을 꿈꾼다면 경쟁자 생각은 잠시 제쳐두고 먼저 시장의 구조를 뜯어보는 혜안이 경영자에게 필요하다.

지금까지는 시나리오를 어떻게 수립하고 시나리오에 따라 전략을 수립하는 방법론을 중심으로 알아보았다. 절차 자체는 까다로울 것이 없으나, 단계 단계별로 합의하고 의사결정해야 하는 과정은 꽤나 힘겹고 어떨 때에는 매우 지루하게 느껴지는 것이 사실이다.

그래서 시나리오 하나를 수립하는 데에도 몇 개월을 넘어 몇 년이 소모되기도 하며 어떤 경우에는 결국 유야무야되기도 한다. 그러나 기업을 둘러싼 환경은 완벽한 시나리오를 모두 수립할 때까지 기다려 주지 않는 법이다. 그러므로 시나리오플래닝 과정의 속도와 효과를 높일 필요가 있는데, 이번 회에는 조직 내에서 시나리오플래닝 프로세스를 도입, 운영할 수 있는 실천적인 방법에 대하여 알아보기로 한다.

시나리오플래닝 중요성 인식시키기
시나리오플래닝 프로세스를 조직 내에 도입하기로 결정했다면, 모든 구성원들에게 시나리오플래닝의 중요성과 효과를 인식시키는 작업이 선행되어야 한다. 그래야 조직 전체가 시나리오플래닝에 관해 일관된 하나의 시각을 공유할 수 있으며 그들로부터 여러 가지 협조를 얻기가 쉬워 진다.

필자가 보기에, 시나리오플래닝을 전략기획부서와 같은 자칭 ‘Brain’에 해당하는 조직 구성원들만의 전유물로 생각하는 경향이 있다. 그들 스스로 무엇인가 대단한 일을 하는 듯한 모습을 자주 목격하곤 한다. 자기네들끼리 시나리오를 도출해 수립한 전략은 시각 자체가 편협할뿐더러 결국 자기만족에 불과하다.

지난 회까지 설명한 시나리오플래닝 방법론 절차를 자세히 살펴보면, 프로세스의 성공 포인트 중 하나는 될 수 있는 한 다양한 시각을 가진 많은 사람들의 참여에 있다는 사실을 자연스레 알 수 있을 것이다. 시나리오 팀은 소수의 인원으로 구성하더라도, 조직 내 모든 구성원들이 시나리오플래닝의 의미와 효과를 올바르게 인식할 수 있도록 지속적인 캠페인을 벌이는 것이 반드시 필요하다.

외부의 시나리오플래닝 전문가에게 의뢰해 시나리오플래닝의 여러 가지 사례를 알기 쉽게 설명하는 교육 세션을 가능한 한 자주 개최하도록 하라. 그리고, 향후에 발생하게 될 위험요소가 무엇인지를 있는 그대로 알려줌으로써 위기의식을 불러일으켜라. 전체적으로 환경의 변화 동향에 대해 위기의식을 가지고 바라보고 공통적인 인식을 형성해야 시나리오플래닝을 시작할 수 있다.

시나리오 팀원 구성하기
시나리오플래닝 프로세스의 두번째 단계는 바로 시나리오팀의 일원을 뽑는 일이라 할 수 있다. 어느 프로젝트나 마찬가지지만, 적절하게 팀원을 구성했느냐의 여부가 시나리오플래닝의 성패를 좌우한다. 그 중에서도 프로젝트를 이끄는 프로젝트 매니저(PM)의 역할은 누구보다고 중요하다 하겠다. 그렇다면 누가 PM이 되어야 하는가? 아마 여러분은 시나리오플래닝의 과정이 일종의 전략 수립과정의 수단이므로, 조직 내에서 전략 수립에 책임이 있는 부서의 장이 PM을 맡아야 한다고 단순하게 생각할지 모른다.

그러나 필자는 시나리오플래닝 프로젝트를 이끌 PM은 오히려 전략기획부서 이외의 부서에서 나와야 한다고 생각한다. 전략기획부서는 전통적으로 행해 왔던 전략 수립의 과정을 잘 알고 있기 때문에 어쩌면 시나리오플래닝 방법론에 대해 이해가 빠를지도 모른다. 하지만 그들이 가지고 있는 가장 큰 맹점은 바로 시나리오플래닝을 이해하는 데 그치고 행동하지 않는다는 것에 있다.

SWOT 분석으로 요약되는 전통적인 전략수립 프로세스는 과거와 현재에 초점을 맞추고 있다. 그리고 개념 자체가 정적인 분석 프로세스를 따르고 있다. 반면 시나리오플래닝의 시점은 미래에 맞춰져 있으며 사고 프로세스가 동적이다. 그렇기 때문에 시나리오플래닝을 시도하려면 지금까지와는 다른 방식의 사고가 필요하며 그 과정은 이전 방법보다 고된 정신적 노동을 요구한다. 미래를 상상하는 일은 과거와 현재를 분석하는 일보다는 어려운 것은 당연하다.

그래서 전략기획부서 구성원은 과거로부터 해왔던 전략 수립의 과정에 너무나 익숙한 나머지, 상대적으로 어렵고 낯선 시나리오플래닝 프로세스보다는 예전 방법으로 돌아가거나 예전 방법에 시나리오플래닝의 개념을 약간 보태기만 할 공산이 크다. 부끄러운 이야기지만, 필자도 처음 시나리오플래닝 프로젝트를 시작할 때는 시나리오플래닝의 개념을 잘못 이해하여 SWOT분석과 같은 전통적인 방법으로 시나리오를 수립하려는 오류를 범했었다. 요약하면, PM을 뽑을 때부터 선입견을 깨야 한다는 말이다. 부서보다는 사람을 먼저 보란 말이다.

그렇다면 누가 PM이 될 수 있는가? 당연한 말이지만 시나리오플래닝의 의미와 방법을 제대로 이해한 사람이어야 한다. 시나리오플래닝이 전략 수립에 있어 새로운 사고방식이라는 확신을 가지고 있어야 한다. 그리고 어느 한 곳에 편협함 없이 다양한 시각을 격려하고 수용할 수 있는 사람이어야 한다. 또한, 과거와 현재의 좋지 않는 측면보다는 미래의 밝은 측면에 관심을 두는 미래지향적인 사람이어야 한다.

시나리오플래닝을 조직 내에 도입하고자 하면 조직 구성원 전체를 대상으로 PM 후보자들을 선정하여 그들 중 누가 적임자인지를 심도 깊은 인터뷰를 통해 판단해 보라. PM을 선정하는 과정에 어쩌면 1개월 이상의 시간이 소요될지도 모른다. 그러나 시간이 걸려도 적임자만 선정할 수 있다면 그 시간은 아까운 시간이 아니다. 초기에 첫 단추를 잘못 꿰면 처음부터 다시 시작해야 하기 때문이다.

시나리오 팀원은 누가 되어야 하는가? PM을 적임자로 뽑았다면 그에게 팀원 구성의 전권을 일임하라. 어떤 사람들이 시나리오 팀원으로 적절한지를 알 수 있을 것이기 때문이다. 하지만 PM에게 단 한가지의 가이드만 준다면, 될 수 있는 한 다양한 배경을 가진 사람들로 팀원을 구성하도록 해야 한다는 것이다. 부서 단위로 본다면, 소위 M-P-R-S를 골고루 참여시켜라.

즉, 생산(Manufacturing), 기획(Planning), 연구(Research), 지원(Supporting)을 담당하는 부서의 직원들이 고루 시나리오플래닝의 일원으로 참여할 수 있도록 하라. 개개인의 특성으로 본다면, 논리적이면서 상상력도 풍부한 사람, 문장력이 뛰어난 사람, 흩어져 있는 개별 사안 사이의 관계를 파악할 수 있는 사람, 정보 수집과 정리를 잘하는 사람 등을 팀원으로 참여시켜라. 다시 한번 말하지만, 시나리오플래닝 프로세스의 성공 포인트 중 가장 중요한 것은 다양성이란 점을 잊지 말라.

시나리오플래닝 프로세스를 한 번 수행하는 데 얼마나 긴 시간이 소요될까? 핵심이슈의 경중에 따라 어떨 때에는 2~3개월, 어떨 때에는 1년이 넘어가기도 한다. 그러나 그 기간에 관계없이 따라야 할 프로세스는 동일하다. 이제부터 시나리오플래닝 프로세스의 상세 절차를 알아보자.

시나리오 워크숍 준비 단계
실제적으로 시나리오의 도출은 워크숍의 형태로 진행된다. 워크숍을 개최하기 전에 먼저 시나리오팀원을 대상으로 미래에 관한 시각을 나름대로 정리할 수 있도록 준비시켜야 한다. 아무 생각없이 워크숍에 들어와서 말 한마디 하지 않고 멀뚱멀뚱 쳐다만 본다면 문제이기 때문이다. 여럿이 함께 모여 브레인스토밍만 하면 저절로 시나리오가 뚝딱하고 나오는 것은 절대 아니다. 브레인스토밍을 하려도 해도 사전에 기본 지식이 없으면 새로운 아이디어가 생겨나기 어려울뿐더러 의미 없는 시간만 보내기 십상이기 때문이다.

시나리오팀원들에게 미래에 대한 시각과 정보를 정리할 수 있도록 하려면 첫째, 트렌드에 관련된 여러 책들을 가능한 한 많이 읽게 해야 한다. 연말이 되면 서점가를 휩쓸 듯 출시되는 각종 예측서를 읽도록 해도 무방하다. 그러나 주의할 점은, 연말에 반짝하고 나오는 그러한 예측서들은 내용이 깊지 않을뿐더러 단기적인 전망에 치우쳐 있는 것들이 대부분이기 때문에 비교적 검증된 기관에서 나온 예측서를 선정해 주도록 한다.

필자는 예측서보다는 정치, 경제, 사회 등에 관련된 도서를 권장하고 싶다. 몇 권을 추천해 준다면, ‘렉서스와 올리브 나무’, ‘문명의 충돌’, ‘총, 균, 쇠’, ‘문명의 붕괴’, ‘세계는 평평하다’, ‘사다리 걷어차기’, ‘미래를 읽는 기술’ 등이다.

또는, 시대의 흐름을 독특한 시각으로 전달하는 잡지를 섭렵케 하는 것도 좋은 방법이다. 표 1은 ‘미래의 읽는 기술(The Art of the Long View)’를 쓴 피터 슈워츠가 추천하는 잡지로서, 트렌드를 감지하고 미래를 그려보는 데 도움이 될 것이다.

디스커버(Discover) 이코노미스트(Economist) 와이어드(Wired) 포린 어페어스(Foreign Affairs) 퓨처 서베이(Future Survey) 그란타(Granta) 하퍼스(Harpers) 맨체스터 가디언 위클리(Manchester Guardian Weekly) 몬도 2000 (Mondo 2000) 뉴 사이언티스트(New Scientist) 옴니 (Omni) 릴리스 2.0 (Release 2.0) 사이언티픽 아메리칸(Scientific American) 사이언스 (Science) 테크놀로지 리뷰 (Technology Review) 유튼 리터 (Utne Reader) 워싱턴 스펙테이터 (Washington Spectator) 홀 어스 리뷰 (Whole Earth Review)

책을 읽은 다음에는 모두 한자리에 모여서 각자가 읽은 책의 내용을 발표하고 비판적인 토론을 벌인다. 발표 내용은 책의 내용을 중심으로 하되 조직의 사업에 미치는 영향과 시사점을 중심으로 토론이 진행될 수 있도록 한다. 토론 중에 의견이 서로 상반돼 갈등을 겪을 수도 있겠지만 오히려 의견 대립은 미래에 관한 다양한 시각을 확보한다는 차원에서 권장되어야 한다. 이때의 이를 중재하는 PM의 역할이 중요하다.

둘째, 미래학 전문가들을 여러 차례 초청하여 강연을 실시하라. 이 방법은 독서 토론보다 손쉽고 효과적인 수단이라 할 수 있다. 물론 강연료로 비용이 들긴 하지만 말이다. 이 방법은 다양한 전문가의 의견을 청취할 수 있고 책보다는 단시간 내에 미래의 정보를 취득할 수 있다는 장점이 있는 반면, 몇몇 전문가들의 미래를 보는 편협한 시각에 의해 잘못된 방향으로 미래의 모습을 그리는 위험 또한 있다는 점에 주의해야 한다. 그러므로 강사를 섭외할 때에도 다양성을 훼손하지 않는지를 면밀히 검토할 필요가 있다.

시나리오 워크숍을 개최하기 전까지 팀원 전원이 미래에 관한 풍부한 정보와 다양한 시야를 확보토록 해야 하므로 그 기간은 짧게 잡아도 1~2개월의 시간이 필요하다. 처음 시나리오플래닝 프로세스를 도입한다면 이 정도의 사전 준비는 매우 필수적이다. 조급증에 빠져 일단 시작하고 본다는 생각일랑 하지 말라. 천천히 단계를 밟아가야 성공적인 프로세스를 기대할 수 있다.

1차 시나리오 워크숍 실시
시나리오 팀원들이 균일하게 미래의 정보를 익히고 열린 시각을 통해 미래를 바라볼 준비가 됐다면, 1차 시나리오 워크숍을 실시한다. 1차 워크숍에서 지난 회까지 설명했던 시나리오플래닝 방법론에 따라 시나리오를 도출하는 작업을 실시한다.

워크숍에 참여할 시나리오팀원은 보통 15명에서 20명 정도면 적절하다. 토론의 효율성과 효과를 위해서는 전원을 여러 개의 그룹으로 나눠 각 그룹별로 시나리오플래닝 절차를 수행하도록 하는 것이 좋다. 한 그룹당 4명 정도가 적정하다. 4명보다 많아지면 반드시 무임승차자(Free Rider)가 생기기 마련이니 주의해야 한다. 각 그룹이 토론을 통해 시나리오를 도출해 보고, 이를 취합하여 참가자 전원이 토론을 통해 최종적으로 시나리오를 결정한다.

워크숍은 보통 1박 2일 정도 집중적으로 실시하도록 한다. 첫째 날은 시나리오의 방향을 설정하고 의사결정요소를 파악하며 핵심환경요인을 정의하는 작업을 실시한다. 즉, 시나리오플래닝 방법론의 Step 3까지를 완료한다. 그리고 둘째 날에는 시나리오를 도출하고 시나리오를 쓰는 Step 5까지를 완료한다. Step 5까지 진행하기에는 하루나 이틀의 시간이 부족하다고 생각할지 모르지만, 그 이상의 시간이 넘어가면 참가자들이 지치기 시작하여 효율이 떨어지는 것이 보통이다.

따라서 시간이 부족할 경우 일주일 정도를 쉬었다가 다시 1박 2일 일정으로 속개하는 것이 좋겠다. 워크숍 당일에 생각나지 않았거나 다소 완전치 못했던 아이디어가 쉬는 동안 양생(養生)될 시간을 가질 수도 있기 때문이다. 그렇다고 시나리오 도출 워크숍을 너무 질질 끄지는 말라. 시간을 끈다고 좋은 아이디어가 생겨나는 것도 아니기 때문이다. 1박 2일짜리 워크숍은 최대한 1번으로 끝내되 시간이 더 필요하다면 3번까지만 실시할 것을 권한다.

시나리오플래닝 프로세스를 처음으로 도입하는 조직이라면 워크숍을 어떻게 진행해야 할지를 잘 몰라서 말 그대로 헤매는 경우가 발생할지도 모른다. 이 때는 외부의 전문 퍼실리테이터를 초청하여 워크숍 진행을 의뢰하는 것이 프로세스를 원활히 하는 데 도움이 될 것이다. 외부 퍼실리테이터를 활용하려면 워크숍 준비 단계 때부터 동참시키는 것이 좋다. 그래야 회사가 요구하는 시나리오플래닝의 목적, 방향 등을 사전에 인지하여 동일한 인식 배경을 가지고 워크숍을 진행할 수 있기 때문이다.

2차 시나리오 워크숍 실시
1차 워크숍이 종료되면 도출된 시나리오들을 전 조직 구성원에게 공유시켜라. 아마 시나리오팀원들은  시나리오 도출 결과가 대단한 비밀이나 된 듯 공개하길 꺼려할지 모른다. 물론 경쟁사에게 알려질 위험은 있다. 그러나 필자는 경쟁사가 알게 되어 발생할 위협의 크기보다는 조직 구성원들이 미래에 대하여 동일한 수준의 정보를 가지지 못해서 생기는 문제가 더 크다고 본다. 사실 시나리오 자체는 비밀이랄 것이 없다. 시나리오를 바탕으로 수립한 전략이 바로 비밀인 것이다.

2차 시나리오 워크숍은 바로 시나리오를 통해 전략을 수립하기 위한 과정이다. 즉, 지난 회에 소개했던 시나리오플래닝 방법론의 Step 6를 실시한다. 2차 워크숍의 참가자는 1차 워크숍 참가했던 시나리오 팀원 전원이 그대로 참여하는 것이 좋다. 동일한 인식 배경을 가지고 있기 때문에 배경을 몰라서 발생하는 질문과 오해로 인해 시간이 지연되는 것을 방지할 수 있다. 2차 워크숍도 마찬가지로 1박 2일의 일정으로 실시하되, 시간이 더 필요하면 최대 3번까지만 반복 진행한다.

지금까지 조직 내로 시나리오플래닝 프로세스를 도입하는 방법에 대하여 알아보았다. 다음에는 시나리오플래닝 이후에 과연 어떤 시나리오가 펼쳐질지를 주시하여 조기에 대처할 수 있는 방법에 대하여 알아보기로 한다.

 

내가 처음 imagism을 썼을때, 사람들은 내게 이렇게 말했어. "당신은 사물의 뒷면만을 보려 해." 나는 그말에 정말 내가 사물의 뒷면, 그러니까 사물의 어두운 면, 음험한 슬픔, 혹은 비정상적인 행태만을 바라보려 하는지, 그런 것에만 생각의 촛점을 맞추는 지를 2분간 생각해 봤지.

그리고 나는 동전의 앞면과 뒷면을 앞뒤로 뒤집으면서 골똘히 관찰했어. 왜 하필 동전이냐고 나에게 핀잔을 주는 사람이 있다면, "이봐, 너는 단순화 혹은 모델링이란 걸 모르는군. 동전 하나에 대해 많은 사유를 해보았던 적이 있었어?" 라고 나는 대답할 태세였어.

어쨋든 예의 그렇듯이 동전의 앞면은 위인의 얼굴이나 문화재 따위가 양각으로 부조되어 있잖나? 반짝거리는 동전의 반사광을 통해 보이는 위인의 얼굴은 흡사 신생로마를 통치했던 폭군을 연상케할 뿐, 그 어떤 존경심이나 혹은 역사적 감흥 따위는 손톱만큼도 일어나지 않지. 그들을 그저 모델들이야. 동전 앞면을 아무 무늬도 없이 밋밋하게 만들 수는 없으니까 위인의 얼굴을 빌려 그 앞면을 장식한 것뿐이라구.

그런데 왜 하필 위인의 얼굴이어야 하느냐고? 이봐, 그것은 인간들의 이기심을 배제하기 위해 나름대로 고민한 결과였어. 예를 들어, 동전의 앞면 모델로 '흰돌'의 얼굴을 새기기로 화폐국에서 결정을 내렸다면 아마도 99%의 사람들은 머리에 빨간띠를 두르고 그 결정을 철회하라는 집단행동을 연출할 것이 뻔하잖아? 위인이란 그런 사태를 미연에 방지케 해주는 아주 편리한 모델이야.

그건 그렇고, 위인들은 후대에 가서 동전의 앞면 모델로 활동할 거라는 걸 알고 있었을지, 또 알고 있다면 어떤 기분일지 궁금해지네. 이야기가 좀 다른 곳을 흘렀지만, 요컨데, 동전의 앞면은 장식을 위해 마련된 공간일뿐 다른 의미는 없어. 그렇다면, 동전을 180도 회전하여 뒷면을 살펴 보자구.

너도 알겠지만 그곳에는 동전이 나타내는 화폐의 가치가 대개의 경우 아라비아 숫자로 똑똑하게 적혀 있지. 그 동전을 가지고 그만큼의 가치에 해당하는 물건이나 서비스를 살 수 있다는 이야기야. 참으로 멋진 단순함 아냐? 나는 동전의 뒷면만큼 솔직하게 자신의 가치를 드러내고 자신이 할 수 있는 한계를 스스로 나타내며 모든 판단을 명료하게 해주는 것에 대해 예를 들어보라고 한다면 꽤나 난처함에 빠지고 말 거 같아.

동전의 뒷면, 그러니까 내가 사물의 뒷면이라는 것을 대유적으로 표현한 동전의 뒷면을 통해, 나는 내가 사물의 뒷면만을 바라보려한다는 사실을 우회적으로 변호하고 싶다구.

어때, 멋진 변호라고 생각하지 않아?

과학사를 들여다보면 기존 체계에 도전했다가 곤욕을 치른 인물들의 이야기를 꽤 찾을 수 있다. 천동설을 부정하고 지동설을 주장한 갈릴레오 갈릴레이가 대표적인 예이다. 막강한 교회 권력은 그를 신의 권위에 도전하는 이단자로 매도하고 목숨까지 위협했다.

영원히 침묵할 것을 맹세하지 않았더라면 그는 단두대의 이슬로 사라질 뻔했다. 교회로 대표되는 시대정신은 갈릴레이가 오랜 기간의 연구 끝에 정립한 이론의 옳고 그름에는 아무런 관심이 없었다. 오로지 그가 얼마나 이단적인 생각을 품었는지가 관심의 초점이었다. 그들에게 갈릴레이는 진리의 안내자가 아니라 그저 불온한 이단자에 불과했다.

이단이냐 아니냐의 여부는 ‘밈(meme)’에 반하느냐 동조하느냐에 따라 결정된다. 밈은 리처드 도킨스가 주창한 개념으로, 사상, 선전 문구, 옷의 패션, 건축 양식 등 한 사회 내에 문화적으로 동질성을 갖는 요소들을 일컫는다.

도킨스는 밈이 마치 유전자처럼 사람과 사람 사이로 전달되면서 다음 세대로 복제되고 매우 이기적인 특성을 지녔다고 말한다. 성질이 다른 밈을 가진 사람이 고유의 영역을 침범하면 거의 반사적으로 연대를 강화하여 공격을 가하고 심할 경우 잔인하고 폭력적인 행동을 서슴지 않는다. 교회 권력이 갈릴레이에게 가한 위협 역시 이러한 밈의 잔혹한 특성 때문이다.

갈릴레이의 경우처럼 목숨을 위협 받는 상황까지는 아니더라도, 밈의 꾐 때문에 과학의 발전이 정체에 빠진 사례는 더 많다. 천문학자인 토미 골드는 석유가 지구의 맨틀에서 자연스레 만들어지는 것으로 생물과는 아무런 관계가 없다는 이색적인 주장을 펼쳤다. 오래 전에 살던 동물들이 죽은 뒤 그 위에 긴 시간 동안 퇴적물이 쌓이고 높은 압력과 열을 받아 부패되면서 석유가 만들어졌다는 학설이 밈을 형성하고 있는 상황에서 그의 이론은 많은 전문가들의 비웃음을 살 수밖에 없었다.

그러나 2004년에 카네기 연구소에서는 맨틀에 존재하는 세 가지 물질을 혼합하고 맨틀의 온도와 압력을 가하는 실험을 통해 석유와 천연가스의 주성분인 메탄이 다량 산출된다는 사실을 발견했다. 그것은 토미 골드의 이론이 맞을 수도 있음을 뒷받침하는 것이었다(완벽한 증명은 아직 이루어지지 않았다).

하지만 그는 이런 사실을 전달받기 불과 3일 전에 이미 세상을 떠난 상태였다. 석유의 기원에 대한 이론 이외에도 그는 평생 남들의 비웃음을 살 만한 주장을 펼친 것으로 유명하지만, 그의 생각은 대개 옳은 것으로 판명됐다. 학계의 밈이 그의 아이디어를 진지하게 수용하고 검증했더라면 과학의 진화는 속도를 더했을 것이다. 아니, 적어도 엉뚱한 길에서 헤매지는 않았을지도 모른다.

밈의 편협함이 과학의 발전을 종종 저해했듯이 기업의 밈 역시 자신의 발전에 스스로 뒷다리를 걸기도 한다. 이윤 창출을 목적으로 설립된 기업은 시간이 지날수록 문화적 동질성을 구축해가며 고유의 밈을 형성한다.

조직의 밈은 구성원의 연대를 강화하고 목표에 집중케 하는 순기능을 가지고 있지만, 자신의 아성에 도전장을 내미는 자가 있다면 내부인이건 외부인이건 상관없이 가차 없이 처벌을 가하려는 냉혹하고 불합리한 면도 지녔다. 조직의 발전을 위해 마찰을 각오하면서까지 옳은 주장을 펼치는 것이라 해도 그런 충심은 수용되기는커녕 무시되거나 축출되기 십상이다. 이성적인 수용보다 괘씸함이 앞선다.

그러나 이단을 수용할 때 발전과 도약이 가능함을 수많은 사례가 증명한다. 아인슈타인이 뉴턴의 결정론적 우주관을 뒤엎는 상대성 이론을 정립했듯이 과학의 도약은 대개 이단적 발상을 통해 이루어졌다. 기업도 이와 같다. 조직 혁신의 동력은 기존의 권위에 도전하는 충심 어린 이단자들로부터 나옴을 기억해야 한다.

르네상스를 화려하게 꽃피운 이탈리아의 영광이 순식간에 몰락한 결정적 원인은 바로 갈릴레이를 영원히 침묵하게 만든 것이라고 영국의 시인 존 밀턴은 간파했다. 변화에 저항하며 달콤하게 속삭이는 자들을 물리치고 이단자의 ‘거친’ 말에 귀를 기울이라는 충고다. 용기 있는 이단자들을 포용하고 활용하라. 그것이 지속경영을 가능케 하는 경영의 덕이자 지혜임을 명심하자.


(본 칼럼은 광주일보 2008년 10월 10일자에 게재되었습니다.)