오늘은 일주일 중 가장 힘들다는 수요일이니 조금 가벼운 연구 내용을 소개하겠습니다. 남자 분들은 혹시 무언가를 구매하려 하거나 어떤 의사결정을 내리기 전에 '성적인 자극'을 받았다면, '내가 지금 충동적으로 결정 내리는 건 아닐까?'라고 한번쯤은 스스로에게 브레이크를 걸어야 합니다.


KU Leuven(루벤)의 박사과정 학생인 브람 반 덴 베르그(Bram Van den Bergh)는 지도교수와 함께 한 실험에서 남자들이 비키니를 입은 여성 사진에 노출될 경우에 충동적인 결정을 내릴 가능성이 높음을 밝혔습니다. 베르그는 남학생들을 두 그룹으로 나눠 첫 번째 그룹에게는 15장의 풍경 사진을, 두 번째 그룹에게는 수영복이나 속옷만을 입은 15장의 '섹시한 여성 사진'을 보여준 후에 각각 얼마나 마음에 드는지, 얼마나 해당 여성이 매력적으로 보이는지 평가하도록 했습니다.



출처 : http://office.microsoft.com/ko-kr/images/



그런 다음, 베르그는 '1주일 혹은 한 달 후에 15유로를 받는다'라는 상황을 떠올리게 한 후에 '돈을 지금 당장 받고 싶다면 어느 정도로 깎아서 받고 싶냐?'는 질문을 던졌습니다. 간단히 말해, 15유로를 지금 받기 위한 할인율을 정하라는 뜻이었죠. 그랬더니, 섹시한 여성 사진을 본 남학생들이 풍경 사진을 본 남학생들보다 할인폭이 더 컸습니다. 즉, 15유로를 나중에 받는 것 대신에 더 적은 금액을 지금 바로 받겠다고 말한 것이죠. 


후속 실험으로 베르그는 한 그룹의 남학생들에게 티셔츠의 품질과 색깔을 평가해 보라고 하고, 다른 그룹의 남학생들에게는 브래지어의 촉감, 모양 등을 평가하라고 한 후에 동일한 질문을 던졌습니다. 역시나 브래지어를 본 남학생들의 할인율이 더 컸습니다. 성적인 자극을 받게 되면 15유로를 받기 위해 기다리기보다는 그보다 적은 금액이라도 당장 받고 싶다는 욕구가 커진다는 뜻입니다. 이와 같은 충동적 결정은 보상에 대해 민감한 사람일수록, 자신이 부유하지 못하다고 느끼는 사람일수록 더 크게 나타난다는 것이 후속 실험에서 밝혀졌습니다.


광고에서 성적인 코드를 자주 사용하는 것은 사람들의 관심을 끌고 무의식적으로 상품을 각인시키는 효과도 있지만, 이처럼 충동적인 결정을 유도함으로써 소비자들이 돈을 저축하기보다는 물건 구매를 위해 바로 써버리게 만드는 효과도 있기 때문이란 걸 이 실험으로 유추할 수 있습니다.


어쨌든 여러분은 지금 내리는 구매 결정이 물건 자체로부터 강림한 '지름신'이 아니라 지름신 옆에서 요염한 포즈를 취하는 '본드걸' 때문일 수 있음을 의식한다면, 어렵겠지만 그래도 충동적인 결정을 최소화할 수 있겠죠. 꼭 구매 결정이 아니더라도 성적인 자극에 노출되면 단기적으로 판단하고 단기적인 이익을 과대평가할 가능성도 있으니 조심해야 합니다. 성적인 자극을 받은 후에는 뭔가를 결정하기보다 잠시 풍경을 감상하는 게 지혜로운 결정일 겁니다.


위의 사진을 본 후에 여러분(남자)은 얼마나 충동적이 됐을까요?



(*참고논문)

Van den Bergh, B., Dewitte, S., & Warlop, L. (2008). Bikinis instigate generalized impatience in intertemporal choice. Journal of Consumer Research, 35(1), 85-97.


Comments

  1. Favicon of http://twitter.com/beomjinkim BlogIcon beomjinkim 2013.04.10 12:11

    재밌네요ㅋㅋㅋ 의사결정할 때 참고해야겠네요..

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  2. Favicon of http://twitter.com/ClubChrist BlogIcon ClubChrist 2013.04.11 08:48

    아...그래서 데이트 중에는 자꾸 지르게 되는 거였구나...

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높은 탑에 갇힌 죄수가 탈출을 감행하려고 합니다. 다행스럽게 그에게는 밧줄이 하나 있는데 애석하게도 길이가 탑 높이의 반 밖에 되지 않습니다. 하지만 그는 밧줄을 반으로 자른 다음 둘을 묶어서 안전하게 탈출했습니다. 어떻게 그렇게 할 수 있었을까요? 많이 알려진 이야기라서 답을 알고 있을 겁니다. 죄수는 밧줄을 가로로 자른 것이 아니라 세로로 나눈 다음(즉 꼬아진 밧줄을 푼 다음) 그 둘을 연결해서 탈출했다는 것이 바로 정답이죠. 심리학자들은 사람들이 이런 퀴즈를 내일 풀어야 한다고 상상할 때보다 지금으로부터 1년 후에 풀어야 한다고 상상할 때 더 수월하게 정답을 맞힌다는 사실을 발견한 바 있습니다. 그리고 이곳에서 2마일 떨어진 곳에 위치한 기관이 아니라 2천 마일 떨어진 기관을 위해 문제를 푸는 것이라 여길 때에도 역시 정답을 보다 쉽게 맞힌다는 사실도 알아냈죠.





뉴욕대의 에번 폴먼(Evan Polman)은 '시간적 거리(temporal distance)'와 '공간적 거리(spatial distance)' 이외에 '사회적 거리(social distance)'도 문제를 창의적으로 해결하는 데에 영향을 미친다고 가정했습니다. 폴먼은 137명의 학부생 중 절반에게 자신이 탑에 갇혀 있는 죄수라고 상상케 한 다음 문제를 풀도록 했고 나머지 절반에게는 다른 사람이 갇혀 있다고 상상하게 하고서 문제를 풀라고 요청했습니다. 예상한 대로 다른 사람이 죄수라고 상상할 때 문제를 풀 가능성이 66퍼센트로서 자신을 죄수라고 가정할 때의 48퍼센트보다 높았습니다.


사실 폴먼은 이 실험을 실시하기 전에 262명의 학부생을 대상으로 한 실험에서 사회적 거리와 문제 해결의 창의성과 연관성이 있음을 이미 규명했습니다. 폴먼은 어떤 사람이 나중에 쓰게 될 이야기를 위해 외계인의 모습을 그려보라고 참가자의 절반에게 요청했습니다. 나머지 절반에게는 자신이 나중에 쓸 이야기를 위해서 역시 외계인의 모습을 그리라고 했죠. 2명의 평가자가 참가자들이 그린 그림의 참신함과 독특함을 평가한 결과, 누군가를 위해 외계인을 그릴 때의 그림이 더 창의적이었습니다. 


폴먼은 사회적 거리를 느낄 때 문제를 더 수월하고 더 창의적으로 해결하는 원인이 무엇인지 알고자 후속실험을 실시했습니다. 폴먼은 참가자들을 세 그룹을 나눴는데, 각각 '자신', '가까운 타인', '아주 먼 타인'을 위해서 5개의 선물 아이디어를 제시하도록 했습니다. 그리고 타인에 관한 정보의 양과 문제 해결의 창의성을 따져보기 위해 '가까운 타인'과 '아주 먼 타인'을 위해 아이디어를 제시해야 할 그룹을 다시 두 개의 하위그룹으로 나눠서 각각 타인에 관한 정보를 1개 혹은 5개를 제공했습니다. 실험 결과, '아주 먼 타인' 그룹은 '가까운 타인' 그룹과 '자신' 그룹보다 창의적인 답을 내놓았습니다. 하지만 '가까운 타인' 그룹과 '자신' 그룹과의 차이는 없었습니다. 그리고 타인에 관한 정보의 양은 창의성과 상관이 없다는 사실이 밝혀졌죠. 각 그룹에게 타인을 잘 안다는 자신감, 타인과의 감정적 개입의 정도, 현재의 기분 등을 묻고 난 다음 아이디어의 창의성과 어떤 연관이 있는지 분석했지만 역시 상관이 없었습니다. 사회적 거리, 그 자체만이 창의성과 연관이 있다는 의미였죠.


폴먼의 연구는 자신을 위해서가 아니라 타인을 위해서 아이디어를 내거나 의사결정을 할 때 대체적으로 더 좋은 결과가 나온다는 점을 알려줍니다. 부동산 중개인이 부동산 소유자보다 매매 가능 가격을 더 정확하게 산정한다든지, 이혼 소송 전문 변호사가 상대방의 주장을 더 명확하게 인식한다는 사례를 봐도 그렇습니다. 기업에서 외부 전문가에게 자문을 구하는 이유는 사회적 거리가 먼 사람이 문제를 들여다 볼 때 창의적인 해법을 내놓을 가능성이 높다는 점을 경험적으로 알기 때문이겠죠. 하지만 타인을 위해 문제를 해결할 때가 항상 좋은 결과를 내는 것은 아니라는 점을 폴먼은 지적합니다. 타인이 문제를 해결토록 하면 인지 편향(cognitive bias)를 줄일 수 있지만 체계적 편향(systematic bias)의 위험은 무시하지 못합니다. 예를 들어 부모가 추운 겨울날 아이들을 학교에 보낼 때 옷을 적절하게 입히지 못할 가능성이 큰데, 따뜻한 집에 있을 때는 바깥이 얼마나 추울지 정확히 예상하기 어렵기 때문이죠. 체계적 편향이란, 자신을 둘러싼 조건들을 타인의 문제 상황에 대입하거나, 타인이 처한 조건이나 니즈를 올바로 파악하지 못하거나, 나중에 비난 받을 것을 두려워하여 정확한 판단을 유보하는 등의 편향을 말합니다.


따라서 폴먼의 실험으로부터 얻을 시사점은 나의 문제를 타인이 풀도록 맡겨야 한다는 것이 아니라(그러면 체계적 편향의 위험이 있으므로), 자신의 문제를 타인의 문제인 듯 바라보려는(그렇게 함으로써 인지 편향을 줄여서) 의도적인 노력이 도움이 된다는 점입니다. 자신과 문제를 객관화하여 조망하는 습관이 현명한 해법을 도출하는 기본적인 자세입니다. 자신의 문제는 자신이 잘 못보는 법입니다. 장기를 둘 때 훈수하는 사람이 묘수를 더 잘 알아채는 것은 다 이유가 있습니다. 



(*참고논문)

Evan Polman, Kyle J. Emich(2011), Decisions for Others Are More Creative Than Decisions for the Self, Personality and Social Psychology Bulletin, Vol. 37(4)


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2002년에 브래드 바버(Brad M. Barber)와 테런스 오딘(Terrance Odean)은 증권 중개인들과 전화를 통해 주식을 사고 팔다가 온라인 주식 거래 방식으로 전환한 1,607명의 투자자를 대상으로 그들의 투자 수익률과 투자 습관 등을 조사했습니다.1)  다소 복잡한 데이터 분석 방법을 썼기에 여기에 일일이 설명하기는 어려우니 그 결과만 간단히 소개하면 이렇습니다.


연구 샘플에 포함된 투자자들은 전화로 거래하던 방식에서 시장 수익률보다 2%포인트 이상 높은 수익률을 기록하던 사람들이었습니다. 헌데 온라인 거래 방식으로 전환하고 나니 그들의 평균 수익률은 시장 수익률보다 연간 3%포인트 이상 떨어지고 말았습니다. 또한 그들은 전화를 통해 투자할 때보다 더 많이 더 적극적으로 거래했고 투기적인 모습을 보였다고 합니다. 주식 턴오버(turnover)율이 73.7%에서 95.5%로 증가했고, 투기성 턴오버율이 16.4%에서 30.2%로 상승한 것이 바로 증거였습니다. 더 적극적으로 더 많은 리스크를 감수했음에도 불구하고 예전 수익률에도 미치지 못한 것입니다.





왜 이런 일이 벌어진 걸까요? 바버와 오딘은 '지식의 환상(Illusion of Knowledge)'으로 이 결과를 설명합니다. 지식의 환상이란 무언가에 관한 데이터와 정보를 많이 알면 알수록 그것을 '잘 알고 있다'고 확신하는 경향을 일컫는 말입니다. 투자자들은 온라인 거래 시스템을 통해 투자와 관련된 각종 수치와 그래프, 리서치 자료 등을 전화로 거래할 때보다 훨씬 많이 접하게 됩니다. 그 넘쳐나는 정보들은 투자자들로 하여금 시장 상황을 잘 파악하고 있다는 과신을 주기에 충분하죠. 지식의 환상에 사로잡혀 자신이 내리는 투자 의사결정이 논리적이고 합리적이라고 여기며 투기성 투자의 실제 리스크를 낮게 평가합니다. 


우리는 좀더 많은 데이터를 확보하고 좀더 많은 정보를 찾아내면 미래를 충분히 예측할 수 있다고 믿습니다. 허나 이 또한 지식의 환상은 아닌지 의심할 필요가 있습니다. 정밀하게 보이는 수치들과 정량적 모델이 특정한 미래를 확신하도록 만들지 않는지 경계해야 합니다. 데이비드 코드 머레이가 쓴 <승자의 편견>에서 언급된 AT&T가 단적인 사례입니다.2)  1980년에 AT&T는 세계적인 컨설팅사인 맥킨지앤컴퍼니(Mckinsey & Co.)에게 2000년이 되면 전세계 휴대전화 사용자수가 얼마나 될지를 예측해 달라고 의뢰했습니다. 알다시피 맥킨지는 미국의 Top 5 MBA 출신이 아니면 들어가기 어려운, 소위 '두뇌 집단'이죠. 


맥킨지는 막대한 비용을 들여 광범위하고 복잡한 조사와 정밀한 정량 모델을 써서 2000년의 휴대전화 사용자는 전세계 통틀어 100만 명 밖에 안 될 거라 예측했습니다. 이를 근거로 AT&T는 휴대전화 사업 진출에 필요한 인프라 투자를 포기했습니다. 그러나 2000년 당시 휴대전화 사용자는 7억 5천만 명에 달했습니다. 예측치보다 무려 750배나 컸죠. AT&T는 휴대전화 시장을 선점할 기회를 잘못된 맥킨지의 예측 때문에 잃어버렸고 그 근본원인은 지식의 환상에 있었습니다.


많이 알수록 미래를 더 잘 예측할 수 있는 것은 아닙니다. 그렇다고 적게 알아야 미래를 예측할 수 있는 것도 아니지만, 많이 알면 알수록 미래의 다양한 가능성을 대비하지 못한다는 것이 진짜 문제입니다. 수치와 각종 정보는 이미 지나온 과거에 대해서만 정확한 결과를 알려줄 뿐입니다. 그것들이 정확한 미래를 약속한다는 생각은 착각입니다. 오늘 내리는 의사결정이 지식의 환상으로 비롯된 '과도한 믿음'은 아닌지 숙고하기 바랍니다.



(*참고문헌)

1) Brad M. Barber, Terrance Odean(2002), Online Investors: Do the Slow Die First?, The Review of Financial Studies, Vol. 15(2)


2) 데이비드 코드 머레이, <승자의 편견>, 박여진 역, 생각연구소, 2012


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  1. Favicon of http://babylonbiz.tistory.com BlogIcon 바빌론 2012.09.06 13:44

    안녕하세요 ^^
    좋은 글 읽고 갑니다. ^^

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어떤 방안에 두 가지 대안이 있을 때 우리는 흔히 각각을 1안과 2안으로 명명한 다음 보고서에 담습니다. 보고서 작성자들은 대개 자신들이 희망하는 대안을 1안이라고 부르고 원하는 것과 다른 상황이 펼쳐질 때를 대비하여 2안을 설정하곤 합니다. 보고서에 한 가지 대안만 담으면 '여러 조건을 검토했는가?'란 질책을 받을까 우려하여 큰 틀에서 1안과 다를 바 없고 '2% 부족한' 2안을 억지로 만들어 끼워 넣는 일도 사실 비재합니다. 이런 관행(?)을 이미 알고 있는지 의사결정자들도 대개 2안보다는 1안을 선택하는 경향이 있습니다. 경험상 2안이 선택되는 경우는 별로 없죠. 만일 1안이라 명명된 대안에 2안이란 이름을 붙이고, 반대로 2안을 1안이라 명명한 후에 두 대안을 동일한 비중으로 의사결정자에게 제시하면, 십중팔구 1안이 선택될 겁니다.


첫 번째로 제시되는 1안이 더 자주 선택되는 까닭은 자신들이 희망하는 대안에 1안이란 이름을 붙이기 때문이기도 하지만, 인간의 진화 속에서 첫 번째 위치에 오는 대안을 선택하는 것이 유리하다는 심리가 우리의 뇌에 각인되어 있기 때문이기도 합니다. 다나 카니(Dana R. Carney)와 마자린 바나지(Mahzarin R. Banaji)는 일련의 실험을 통해 사람들이 처음에 오는 대안을 더 자주 선택한다는 사실을 밝히며 이같이 주장합니다.





카니와 바나지는 123명의 참가자들에게 두 개의 팀 중 어느 팀에 참여하기를 원하냐고 물으며 '해들리의 팀'의 팀원 사진을 먼저 제시하고 '로드슨의 팀'의 사진을 그 다음에 보여주었습니다. 또 두 명의 자동차 영업사원 '짐'과 '존', '리사'와 '로리'의 사진을 각각 차례로 보여주고 누구에게서 자동차를 구매하고 싶은지도 물었죠. 참가자들은 대개 처음에 제시된 헤들리의 팀, 짐, 리사가 두 번째로 제시된 로드슨의 팀, 존, 로리보다 '더 낫겠다'고 뚜렷하게 연관 짓는 경향을 나타냈습니다.


모양과 크기가 똑같은 두 개의 풍선껌을 순서대로 보여주고 207명의 참가자들에게 무엇을 더 선호하는지 알아본 후속실험에서도 마찬가지였습니다. 1초 내에 선택하라고 하자 참가자들 중 62퍼센트는 처음에 보여진 풍선껌을 택했습니다. 두 번째 풍선껌을 택한 참가자들이 38퍼센트였으니, 사람들은 첫 번째 대안을 1.6배나 선호했던 겁니다. 하지만 시간을 가지고 충분히 생각한 다음 선택하라고 하자 51퍼센트 대 49퍼센트로 비슷하게 나타났습니다. 시간적 압박을 주면 1안을 더 많이 선택한다는 것을 시사하는 결과입니다.


부정적인 인상을 주는 두 개의 대안이 제시될 경우에도 첫 번째 대안이 더 많이 선택될까요? 카니와 바나지는 얼굴 인상이 비슷하게 평가되고 동일한 죄를 저지른 두 명의 범죄자 사진('짐'과 '존')을 참가자들에게 차례로 제시하고 즉시  '누가 가석방될 자격이 있는지'를 물었습니다. 참가자들은 어떤 사진이 제시되든 첫 번째로 제시된 범죄자가 더 가석방될 자격이 있다고 판단하는 경향을 보였습니다. 


카니와 바나지는 첫 번째 대안을 선호하는 경향이 안전한 것과 위험한 것을 빨리 구별하는 것이 생존에 유리했기 때문에 생겨난 진화의 산물이라고 말합니다. 충분히 생각할 시간이 주어지지 않는 생사의 순간에서 두 번째로 오는 대안까지 고려하겠다고 여유를 부렸던 조상들은 진화의 대열에서 제거될 가능성이 높았다는 의미죠. 카니와 바나지의 연구는 위급한 상황에 처한 기업들이 처음에 '떠오른' 전략을 충분한 검토 과정 없이 바로 실행할 오류를 저지를지 모른다는 점을 넌지시 경고합니다. 2안이 제시되어도 1안 밖에 눈에 들어오지 않는 것이죠. 위에서 살폈듯이 시간적 여유를 가지고 대안들을 살피면 '첫 번째 선호 경향'이 사라진다는 점에서 볼 때, 위급한 상황에 처하면 오히려 '전략적 여유'를 가져야 합니다. 마냥 지체해서도 곤란하겠지만 급히 실행해도 곤란합니다.


또한 매우 위급하고 매우 어려운 상황일수록 1안과 2안을 비슷한 비중으로 검토해야 하며 전략을 수립하는 자들도 1안을 떠받칠 목적으로 2안을 제안하지 말아야 합니다. 1안과 2안은 질과 양 차원에서 동등해야 합니다. 1안과 2안이란 타이틀이 아니라 전략의 내용을 함축적으로 표현하는 타이틀을 다는 것도 하나의 팁이겠죠.


'1안보다 나은 2안이 없다', '늘 1안이 선택된다'란 관행이 늘 벌어지는 현상이라면, 1안이 2안보다 좋아서(그런 경우도 있지만)가 아니라 '첫 번째 선호'라는 편향에 빠져있는 탓일지 모릅니다. 여러분의 조직은 어떻습니까?



(*참고논문)

Dana R. Carney, Mahzarin R. Banaji(2012), First Is Best, PLoS ONE 7(6)



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  1. Favicon of http://www.facebook.com/profile.php?id=1377003445 BlogIcon Jason Song 2012.07.06 13:29

    기안을 품의하는데 있어서 쉽지만 매우 강력한(?) 팁이네요. 앞으로는 무조건 1안으로 밀어부쳐보겠습니다.ㅎㅎ

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정도의 차이가 있는 여러 대안 중 하나를 택하는 과정에 여러 사람들이 참여하면 참가자 각자의 의견이 합쳐져 평균에 해당하는 대안이 선택될 거라고 생각하지만, 사실은 참가자들이 혼자서 결정할 때보다 집단의 의견이 어느 한 극단으로 쏠리는 현상이 발생합니다. 이런 현상을 '집단 극화(Group Polarization)'라고 부릅니다. 집단 극화는 집단의 의사결정이 개인보다 낫다는 통상적인 믿음이 틀렸음을 지적하는 가장 강력한 증거입니다.

그렇다면 집단 극화는 어떤 조건을 가진 집단에서 잘 일어날까요? 권위적이고 독단적인 우두머리가 집단을 통제하는 문화에서 집단사고와 집단 극화 현상이 강화된다는 사실은 이미 여러 연구에서 밝혀진 바입니다. 헤브루 대학의 일란 야니프(Ilan Yaniv)는 여기에 한 가지 이유를 첨가했습니다. 그는 160명의 참가자를 대상으로 한 실험을 통해 '집단의 동질성'이 높을수록 집단 극화 현상이 나타남을 밝혔습니다. 



그는 참가자들에게 학교 당국이 등록금을 6000세켈 인상하려 한다는 계획을 상상하게 하고 등록금 인상안을 협상하는 학생회장의 역할을 가상으로 맡도록 했습니다. 그런 다음, 참가자들 절반에게 학교 측과 협상할 수 있는 2가지 안을 다음과 같이 제시했습니다.

A안 : 4000세켈 인상
B안 : 1/3의 확률로 등록금 인상 없음. 2/3의 확률로 6000세켈 인상

나머지 절반의 참가자들에게는 다음과 같이 따지고 보면 같은 내용이지만 표현을 달리한 대안을 제시했죠.

A안 : 학교 측의 당초 인상안(6000세켈)에서 2000세켈 감면
B안 : 1/3의 확률로 6000세켈 전액 감면, 2/3의 확률로 감면 없음

보다시피 처음의 두 대안은 학생들의 입장에서 '손실 관점'의 대안이고, 아래의 두 대안은 '이득 관점'의 대안입니다. 표현만 다를 뿐 학생들에게 미칠 영향은 동일하죠. 하지만 어떤 관점으로 질문하냐에 따라 결과는 달라집니다. '손실 관점'으로 질문을 던지면 A안보다는 B안을 선택함으로써 리스크를 수용하는 경향이 크고, 반대로 '이득 관점'으로 질문하면 확실한 이득을 취하려고 안전한 A안을 선택하려는 경향이 커집니다. 이는 행동경제학의 선구자인 대니얼 카네만과 아모스 트버스키의 연구에서 이미 밝혀진 바입니다.

야니프가 참가자들 각자에게 이렇게 두 가지 관점으로 질문을 던지니, '손실 관점'의 대안을 받은 참가자들은 위험 회피적인 A안을 선호하는 정도가 2.85점(5점 만점)이었습니다. 하지만 '이득 관점'으로 대안을 제시하니 예상했던 대로 위험 회피적인 A안을 좋아한다는 대답이 3.51점으로 상대적으로 높았습니다.

야니프는 동일한 관점의 대안을 받은 참가자들끼리 그룹을 이루게 한 다음에 다시 위의 대안을 제시했습니다. 처음에 '손실 관점'으로 질문 받은 참가자들끼리 팀을 이루게 하여 '손실 관점'의 대안을 제시해 보고, 또 '이득 관점'으로 질문 받은 참가자들끼리 모아서 '이득 관점'으로 대안을 제시해 본 것입니다. 혼자서 결정을 내릴 때와 동일한 관점에 노출된 사람들끼리 모여서 결정 내릴 때의 결과가 어떻게 달라질지 보기 위해서였죠.

그랬더니 '손실 관점'팀이 보수적인 A안을 선호하는 정도가 2.85점에서 2.50점으로 하락함으로써 리스크를 더 수용하려는 경향을 보였습니다. 또한 '이득 관점'팀은 보수적인 A안을 선호하는 정도가 3.51점에서 3.86점으로 상승함으로써 리스크를 회피하려는 경향을 나타냈습니다. 최초에 동일한 관점에 노출된(framing) 사람들끼리 모아 놓으니 각각의 경향이 강화된 것입니다.

야니프는 비교를 위해 처음에 '손실 관점'으로 질문 받은 자들과 '이득 관점'으로 질문 받은 참가자들을 고루 섞은 후에 위의 두 가지 관점의 대안을 각각 제시해 봤는데, 어떤 관점의 대안을 제시 받든지 상관없이 비슷한 정도로 A안을 택했습니다. 다른 관점에 노출된 사람들을 모아 놓으니 처음에 가졌던 쏠림 경향이 크게 약화된 것입니다.

집단의 동질성이 높을수록 집단 극화 현상이 일어나고 그에 따라 의사결정의 질도 떨어진다는 야니프의 실험은 의사결정기구의 멤버를 구성할 때나 단위조직의 직원을 구성할 때 필요한 실무적인 지침을 줍니다. 가능한 한 다양한 배경에서 다양한 관점을 가진 사람을 구성원으로 참여시켜야 한다는 점이죠. 그래야 구성원 각자의 판단 착오를 줄일 수 있고 나아가 집단의 의사결정 품질을 높일 수 있습니다.

좋은 의사결정을 위해 여러 가지 정교한 방법과 절차를 적용하는 것도 중요하지만, 그보다 집단 극화 현상을 중화시킬 수 있도록 다양한 배경을 지닌 사람을 참여시키는 일이 선행되어야 합니다. 또 그렇게 하는 것이 더 쉬우면서도 더 근본적인 해법입니다.

참가자들의 출신이 다양하더라도 시간이 오래 지나면 자연스레 동질성이 형성됩니다. 이런 동질성과 동료의식이 건전한 수준을 넘어 어느 순간 딱딱하게 굳어버릴 가능성이 있습니다. 따라서 '우리들만의 세상'이라고 인식하기 전에 자연스럽게 집단을 해체하고 다시 새로운 멤버로 집단을 구성할 필요가 있습니다. 물론 집단 해체로 인한 비용(지식, 노하우, 생산성 등의 소실)을 최소화할 장치를 미리 가동시켜야겠죠. 그렇게 하기 어렵다면, 집단 내 구성원들에게 역할과 책임을 서로 바꿔 수행하도록 함으로써 하나의 관점에 고착되는 일을 최소화하는 방법도 필요합니다.

조직의 의사결정이 어느 한 극단으로 매번 쏠리는 경향이 발견됩니까? 그렇다면 그것은 조직 구성원들로부터 충성심을 얻은 것에 대한 비용일지 모릅니다. 그 비용이 상당하다면 그 충성심이나 동질감은 환상일뿐만 아니라 조직의 발전을 저해하는 근본 요소 중 하나입니다. 때에 따라 조직의 동질성을 파괴하기 바랍니다.


(*참고논문)
Group diversity and decision quality: Amplification and attenuation of the framing effect


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우리는 보통 어떤 주제에 대한 토론에 들어가기에 앞서 참가자들 각자가 가진 의견을 들어보는 시간을 가지곤 합니다. 서로의 생각들이 얼마나 차이가 나는지 인식함으로써 자신의 주장에 근거를 준비하고 이견에 대응하도록 하기 위해서입니다. 또한 타협의 지점을 사전에 탐색하기 위한 목적도 가집니다.

그러나 토론하기 전에 각자의 의견을 밝히는 과정이 토론을 통해 좋은 의사결정을 내리려는 의도를 망칠 수 있다는 점을 경계할 필요가 있습니다. 안드레아스 모이찌쉬(Andreas Mojzisch)와 스테판 슐츠-하르트(Stefan Schulz-Hardt)는 몇 가지 실험을 통해 토론 전에 서로의 의견을 공유하지 말 것을 주장합니다. 모이찌쉬와 슐츠-하르트는 실험 참가자들에게 4명의 항공기 조종사 후보 중에 한 명을 뽑은 채용위원회의 역할을 부여하고 각자에게 후보자들에 관한 '서로 다른 정보'를 주었습니다. 각기 다른 정보를 접한 참가자들은 후보자에 대해 다른 판단을 내리겠죠?



모이찌쉬와 슐츠-하르트는 참가자들을 둘로 나눠 첫 번째 그룹에게는 위원회 내 다른 참가자들에게 '나는 누구를 채용하고 싶어하는지'를 말하도록 했고, 두 번째 그룹에게는 혼자만 알고 있도록 했습니다. 이렇게 한 다음, 연구자들은 참가자들에게 다른 참가자들이 받았던 자료를 모두 주고 후보자의 채용 여부를 다시 판단하도록 요청했습니다. 합리적인 사람이라면 처음에 자신이 후보자들에 대해 어떤 의견을 가졌는지와 상관없이 새로 받은 정보를 토대로 재차 결정('후보 중 누구를 채용해야 하는가?')을 내려야 하겠죠.

하지만, 처음에 위원회 내 다른 이들의 의견을 들은 참가자들은 자신들이 최초에 내린 채용 결정이 불완전한 정보로부터 나왔음에도 불구하고 그 최초의 결정을 고수하는 경향을 보였습니다. 기억 검사를 해보니 이 그룹의 참가자들은 후보자에 대한 관련 정보를 모두 받아 봤음에도 그 정보들을 잘 기억해내지 못했습니다. 다른 참가자들의 채용 의견을 알지 못했던 참가자들에 비해서 말입니다. 다른 이들의 의견을 들은 후에 제시된 정보에 그다지 주의를 기울이지 않았다는 의미겠죠. 반면, 자신의 의견을 밝히지 않은 그룹의 참가자들은 상대적으로 좋은 결정을 내렸습니다.

연구자들은 이 결과를 확인하기 위하여 후속실험을 실시했습니다. 그들은 180명의 학생들을 3명씩 팀을 이루게 한 후에 3명의 지원자 중 한 명을 채용하는 역할을 부여하고, 위 실험과 동일한 방식으로 채용 여부를 최종 결정하게 했습니다. 역시나 사전에 다른 이들의 의견을 공유한 팀은 그렇지 않은 팀에 비하여 최적의 결정을 내리지 못하는 경향을 보였습니다. 

모이찌쉬와 슐츠-하르트에 의하면, 그룹 토론의 90퍼센트 이상이 각자의 의견을 서로 공유하면서 시작된다고 합니다. 여러분의 회사 내에서 진행되는 토론도 비슷할 겁니다. 이 실험에서 보듯이 토론 전에 각자의 견해를 밝히는 과정은 다른 사람이 가진 견해를 수용하고 타협점을 찾아가는 데 도움이 된다기보다 오히려 자신의 최초 결정을 고수하도록 만들고 확보한 정보를 충분히 활용하지 못하게 합니다. 

그러므로, 그룹 토론을 벌일 때 최종 결정을 내리기 전까지는 멤버들이 자신의 의견을 다른 이들에게 드러내지 못하도록 주의를 주는 것이 좋은 의사결정의 팁이겠죠. 다른 사람들의 의견이 궁금하더라도 말입니다. 오늘부터 바로 실천해 보세요.


(*참고논문)
Knowing others' preferences degrades the quality of group decisions.


Comments

  1. BlogIcon junro79 2012.06.19 11:18

    몇번을 읽고나서야 이해했네요ㅠㅠ 예전부터 느꼈던건데, 글을 좀 어렵게 쓰신다는 생각이 듭니다. 정확한건 좋으나, 저같이 머리가 나쁜사람을 위해서 좀 더 쉽게 써주시면 더 좋을 것 같습니다. ^^

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우리는 흔히 좋은 판단을 하려면 다른 사람의 입장에서 생각하라는 말을 하곤 합니다. 자신의 의견이 다른 이들의 것보다 더 근거 있고 더 가치 있다고 믿는 사람들의 일반적 경향이 좋지 않은 판단을 이끈다는 경험에서 나온 조언이겠죠. 하지만 사람들은 정작 의사결정을 내릴 때 다른 사람의 입장에서 판단하는 이득을 의심하면서 자신의 생각을 고수하고 근거를 보강하려고 합니다. 대상이나 상황을 다른 사람의 관점에서 바라봄으로써 자신이 가진 편향을 없애거나 줄일 수 있다는 점이 상투적인 격언이 아니라 사실에 가깝다는 것을 증명한 연구가 있습니다.

헤브루 대학의 일란 야니프(Ilan Yaniv)는 모든 참가자들에게 어떤 음식을 보여주고 칼로리를 맞혀보라는 과제를 제시했습니다. 참가자들이 음식 이름을 보고 자신이 생각하는 칼로리 값을 쓰면, 곧바로 5명의 다른 사람들이 그 음식에 대해 예상한 값이 컴퓨터 화면 상에 나타나도록 했습니다. 참가자들은 그 데이터를 보고 최종적으로 자신의 예상값을 기입했죠. 야니프는 다른 그룹의 참가자들에게는 자신의 예상값을 최종 기입하지 말고 '당신과 짝지어진 사람이 있는데, 그 사람은 이 음식의 칼로리가 얼마라고 예상할 것 같은가?'에 답하라고 요청했습니다. 다른 사람의 입장이 되어 최종적으로 판단할 것을 요구한 것이죠.



'자기 입장'에서 판단한 참가자들보다 '타인 입장'에서 판단한 참가자들이 최초 예상값을 더 많이 수정하는 경향이 발견되었습니다. '자기 입장' 참가자들은 5명의 의견을 보고 나서도 최초값을 고수하는 경우가 50.3%에 달했지만, '타인 입장' 참가자들은 16.8%만 최초값을 유지했습니다. 그렇다면 정확도는 어떤 차이가 있었을까요? 전체적으로 '타인 입장' 참가자들이 최종적으로 제시한 칼로리 값이 '자기 입장' 참가자들의 것보다 더 정확한 것으로 나타났습니다. '자기 입장' 참가자들의 평균 절대 오차가 77.5였는데 반해, '타인 입장' 참가자들은 그 값이 62.8이었으니 말입니다.

간단한 실험이지만, '타인은 어떻게 판단 내릴 것 같은가'라 질문에 답한 값이 오차가 적었다는 사실은 타인의 입장에서 생각하라는 조언이 틀리지 않음을 보여줍니다. 어제의 글에서 이야기한 바와 같이 객관적인 판단이 불가능하다면 '다른 사람이라면 이 상황을 어떻게 바라볼 것인가?'라고 질문함으로써 자신도 모르게 실제에 가깝지 않은 판단을 내릴 위험을 줄이는 것이 최선이겠죠. 

이와 비슷한 실험이 하버드 대학의 심리학자인 대니얼 길버트(Daniel T. Gilbert)에 의해 실시되었습니다. 길버트는 여학생들에게 특정 남학생과 5분간의 '스피드 데이트'를 실시하는 실험을 진행했습니다. 남학생과 데이트를 마친 첫 번째 여학생은 남학생과의 대화가 얼마나 즐거웠는지에 대해 쓰고 그것을 100점 척도로 평가했습니다. 길버트는 두 번째 여학생을 초대하여 남학생의 프로필과 사진을 보여 주거나, 첫 번째 여학생이 남학생과의 대화에 대해 쓴 글을 보여 주었습니다. 그런 다음 그 남학생과의 데이트가 얼마나 즐거울지 100점 척도로 예상해 보라고 했죠. 그리고 남학생과 5분간 데이트를 즐긴 후에도 대화가 얼마나 즐거웠는지 평가하도록 했습니다.

그 결과, 데이트하기 전 남학생의 프로필을 본 경우보다 첫 번째 여학생이 남학생과의 대화에 대해 쓴 글을 본 경우에 더 정확한 평가를 내렸습니다. 첫 번째 여학생의 의견을 참조할 때 오차가 49%나 줄어들었던 겁니다. 하지만 아이러니하게도 두 번째 여학생들 중 75%가 남학생의 프로필 정보를 볼 때 데이트의 즐거움을 더 정확하게 평가할 수 있다고 믿었습니다. 게다가 84%의 여학생들은 미래에 만날 남자의 프로필 정보가 있으면 그 남자와의 데이트가 어떨지 보다 정확하게 예측할 수 있다고도 믿었죠. 다른 사람의 의견을 수용해서 더 나은 판단을 내렸다는 사실을 믿지 않는다는 의미였습니다.

결정은 자신이 내리는 것이라 타인을 배제해야 한다고 생각할지 모르지만, 결정의 결과는 자신이 책임지는 것이기에 판단의 질을 높일 수 있다면 타인의 입장에 서서 판단하거나 타인의 의견을 수용하는 자세가 실리적입니다. 여러 의견을 듣고 다른 사람의 관점에서 상황을 판단하는 사람이 독선의 위험을 피할 줄 아는 현명한 의사결정자라는 점을 새기기 바랍니다. '네 이웃의 의견을 탐하라.' 뛰어난 의사결정자가 지켜야 할 계명 중 하나입니다.


(*참고논문)
- When guessing what another person would say is better than giving your own opinion: Using perspective-taking to improve advice-taking.

- The Surprising Power of Neighborly Advice.

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