평가에 불만을 제시하는 대부분의 직원들은 ‘평가가 공정하게 이루어지지 않는다’는 의견을 제일 많이 제기한다. 공정성(fairness)이란 '직원이 창출한 성과에 상응하도록 평가가 이루어진다고 믿는 정도'를 뜻한다. 평가지표 개선, 피드백 강화 등 많은 평가제도가 공정성을 높이는 쪽으로 개선이 이루어짐에도 불구하고 왜 평가에 대한 공정성 이슈는 사라지지 않는 걸까? 왜 직원들은 평가제도에 계속해서 불만을 느끼는 것일까?

그것은 바로 직원들이 실제로 어떻게 공정성을 인식하는지를 대수롭지 않게 생각하기 때문이라고 전진석(Jinseok Chun)등 콜럼비아 경영대학원의 연구자들은 지적한다. 전진석은 평가에 대한 공정성 인식은 평가자가 직원의 성과를 평가할 때 사용하는 ‘기준점’에 좌우된다는 연구 결과를 발표했다. 다시 말해, 상사가 어떤 기준점을 가지고 직원의 성과를 평가하냐에 따라 직원이 평가에 대해 가지는 공정성 여부가 결정된다는 것이다.

 



연구자들은 두 가지의 기준점을 가지고 평가에 대한 공정성 인식도를 분석했다. 하나의 기준점은 ‘해당 직원의 과거 성과’로서, 평가자가 직원을 평가할 때 과거의 성과와 비교하여 현재 얼마나 나아졌는지를 평가하는 방식이었다. 이를 시간적 비교(temporal comparison)라고 부른다. 또 다른 기준점은 ‘다른 직원의 성과’로서, 해당 직원의 성과를 다른 직원의 성과와 비교하여 상대적으로 얼마나 나은지를 평가하는 방식이었는데, 사회적 비교(social comparison)라고 한다. 간단히 말하면, 자기 자신과 비교할 때와 남들과 비교할 때, 이 중 어떨 때 평가가 공정하다고 느끼는지 살펴보기로 했다.

전진석은 모두 4번의 실험을 진행했다. 그 중 한 실험에서 실험 참가자들은 과제를 두 번 수행한 다음 평가자로부터 평가를 받았는데, 참가자들 중 A그룹은 2라운드의 성적을 1라운드와의 비교로 평가 받은 반면, B그룹의 참가자들은 1라운드와 2라운드의 성과를 다른 참가자와의 비교로 평가를 받았다.

과제를 수행한 후에 공정성에 대한 참가자들의 인식도를 조사하니, 본인의 과거 성과와 비교하여 평가 받은 A그룹이 타 직원과의 비교로 평가 받은 B그룹에 비해 평가가 더 공정했다고 밝혔다. “전보다 잘했다”라는 평가가 “다른 사람보다 잘했다”라는 평가보다 ‘절차적으로’ 더 공정하다고 느낀다는 뜻이었ㄷ. 또한, 평가자가 적합한 정보를 가지고 평가를 내린다고 믿었으며, 직원 각자의 상황을 충분히 배려하여 평가가 이루어진다고 평했다. 아래의 그래프에서 보듯이, 절차상의 공정성과 대인관계상의 공정성에서 모두 시간적 비교가 사회적 비교에 비해 높은 점수를 기록했다.

 

그림 출처: 아래에 명기한 논문

 


연구를 주도한 전진석은 중국의 정보통신업체 화웨이의 예를 든다. 이 회사는 시간이 흐름에 따라 직원들의 역량이 어떻게 향상되는가가 중요하다는 철학을 지니고 있다. 비록 사회적 비교 방식이 일부 사용되긴 하지만, 평가의 주된 초점은 각 직원이 얼마나 성장하고 계발되었는가, 즉 시간적 비교에 맞춰져 있다. 창업자 렌 쳉페이는 이렇게 말한 바 있다고 한다. “나는 어느 팀이 잘 하는지 못하는지를 신경쓰지 않을 것이다. 모두가 앞으로 전진한다면 상관없다. 다른 사람보다 더 빨리 달리고 더 많이 달성하면 영웅이 될 것이다. 하지만 느리게 달린다고 해서 나는 그를 부진한 사람으로 보지 않는다.”

미국의 리서치 업체 CEB(Corporate Executive Board)가 1,000여개의 기업을 대상으로 한 설문조사를 벌였는데, 직원들 중 무려 66퍼센트가 현재 조직에서 운영 중인 성과평가에 대해 ‘강한 불만’을 표했다고 한다. 성과평가에 쏟아 붓는 돈이 직원 1인당 매년 평균 3천 달러에 달하기 때문에 이런 설문결과는 경영자 입장에서 힘이 빠지는 일이라 할 수 있다. 성과평가에 대한 불만은 비단 미국의 경우에만 국한되지 않는다.

이런 불만을 줄이기 위한 조치로 상대평가에서 절대평가로 평가 방식을 변경하는 기업들이 늘어나고 있다. 그런데 절대평가를 진행할 때 무엇을(혹은 누구를) 기준점으로 직원에게 피드백할지 어려움을 겪는다는 목소리가 나온다. 다른 직원과 비교해야 올바르게 평가할 수 있지 않겠냐는 의견도 만만치 않다. 

그렇다면 이제부터 직원의 과거를 기준점으로 삼으면 어떨까? 그러기 위해서는 사실 평가자(상사)가 해야 할 일들이 조금 많아지긴 한다. 직원 각자의 역량 개발 및 성과 창출의 과정을 기록하고 피드백한 내용도 역시 기록을 해야 가능하기 때문이다. 번거롭다고 여길지 모르지만, 직원의 과거를 기준으로 평가하는 것이 타인과의 비교를 통한 평가보다 훨씬 큰 공정성을 확보할 수 있다는 점을 기억하기 바란다. 직원들을 상대평가를 하되 비교대상은 자기자신이어야 한다.


(*참고논문)
Chun, J. S., Brockner, J., & De Cremer, D. (2018). 

How temporal and social comparisons in performance evaluation 

affect fairness perceptions. 

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 145, 1-15.

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