제 책, '시나리오 플래닝'이 교보문고 북모닝CEO에서 추천됐습니다. 북모닝CEO 사이트에 소개된 글(http://www.bmceo.co.kr/today/boardView.laf?bcode=TODAYBK&seq=339)을 여기에 올려 봅니다. 책을 읽으시거나 선택하시는 데 참조하시기 바랍니다.


불확실한 미래를 살아가는 확실한 방법


시나리오 플래닝 : 불확실한 미래의 생존전략
유정식 | 지형


내일 일을 알 수 있다면
전세계 경제를 얼어붙게 한 미국발 금융위기는 바로 우리 주변에까지 막대한 영향을 미치고 있다. 뒤늦게 펀드 열풍에 편승했다 반 토막 난 통장을 들여다보며 한숨을 짓는 이들이 어디 한 둘인가. 많은 이들이 한숨을 쉬며 말을 한다. 한 달 후의 상황을 미리 알 수 있었다면… 세계 경제의 흐름을 미리 예측할 수 있었다면…
하지만 냉정하게 말해서 미래를 예측할 수 있기를 바라는 것은 헛된 꿈일 수 밖에 없다. 내일의 일기 예보조차도 100% 정확하지는 않다. 신내림 받았다는 영험한 점쟁이도 모든 사람들의 미래를 꿰뚫어보지 못한다. 인간이 신이 되지 않는 이상, 미래를 완벽하게 예측하는 것은 불가능하다.

예측할 것인가 대비할 것인가
지혜로운 사람은 미래를 예측하지 않는다. 그들은 미래를 대비한다. 미래를 예측하는 것과 대비하는 것의 차이를 오늘 소개하는 책 『시나리오 플래닝』에서는 이렇게 설명한다. 미래를 예측한다는 것은 1만 가구가 모여 사는 어느 도시에서A씨네 집에서 화재가 발생할 것이라고 콕 찍는 것이다. 이런 예측이 나오면 나머지 9,999 가구는 화재에 대해서 아무런 대책을 세우지 않을 것이다. 이에 비해 미래를 대비하는 것은 그 도시에 화재가 일어날 가능성이 있으니 1만 가구가 모두 미리 사전에 조치를 하고, 만일 사고가 일어나면 어떻게 대처할지 논의하여 화재 상황에서 피해를 최소화하는 것이다. 후자의 방법이 곧 미래를 대비하는 ‘시나리오 플래닝’이다.

증폭되는 불확실성
인간에게는 본능적으로 확실성을 선호하는 경향이 있다고 한다. 눈 앞에 맹수가 버티고 선 것보다는 무엇이 있을지 모를 어둠을 더 두려워하는 것이다. 이런 불확실성의 두려움에서 벗어나기 위해 인간은 불을 밝히고, 우주를 탐험하고, 의학을 발달시키고, 언어와 사회 제도를 만들어냈다.

하지만 이런 과학 기술의 발달은 역설적으로 불확실성을 더욱 증대시키는 결과를 초래하고 있다. 정보통신 기술은 각종 커뮤니케이션(communication)을 더욱 편리하게 해 주었으며, 이에 따라 더 많은 사람들이 소통의 공간에서 활동하는 플레이어(player)로 등장하게 되었다. 이뿐만이 아니다. 인터넷으로 연결된 세계는 플레이어 각자가 보유한 지식의 크기(knowledge)도 늘려놓았다. 화제가 풍부하고 말도 잘하는 사람들이 방 안에 가득하다고 생각해보라. 이들이 만들어낼 상호작용은 질적, 양적으로 커질 수 밖에 없다.

이처럼 상호작용의 크기가 커지면 한 구석에서 일어나는 작은 사건이 나도 모르는 사이에 저 멀리까지 영향을 미치게 된다(미국의 서브 프라임 사태가 전세계에 미친 영향을 보라). 이는 곧 불확실성이 증대되었다고도 할 수 있는 것이다.

시나리오 플래닝, 불확실성을 대하는 바람직한 자세
그렇다고 ‘어차피 내일 일은 아무도 모르니 그냥 현재에만 충실하자’는 생각만으로는 급변하는 환경 속에서 살아남기 어렵다. 한참 속도를 내던 자동차가 급작스럽게 방향을 틀려고 하면 대형 사고가 날 수 있는 것처럼, 미래에 대한 준비가 없다면 아무리 유연한 조직이라도 변화에 대처하기가 쉽지 않다.

불확실성에서 벗어나려고 애쓰지도, 그렇다고 아무 생각 없이 불확실성을 대하지도 않는, 불확실성을 대하는 바람직한 자세, 그것이 바로 ‘시나리오 플래닝’이다. 시나리오란 ‘미래에서 발생할 수 있는 모든 가능성과 상황 그 자체’를 뜻한다. 미래에 어떤 일이 벌어질지를 여러 가지 경우로 생각해본 다음, 각각에 맞게 대응전략을 미리 구상하고 연습하는 것이 바로 ‘시나리오 플래닝’인 것이다.

게다가 시나리오는 단순히 미래에 대한 대응전략을 세운다는 것 이상의 효과를 가진다. 매년 각 기업들은 사업계획을 세우고 사업목표를 직원들에게 ‘선포’하는 행사를 갖게 된다. 하지만 ‘작년에는 3%성장을 했으니 올해는 더 열심히 해서 5% 성장을 이루자’는 말 만으로는 직원들을 변화의 대열에 동참시키기 어렵다. 그보다는 미래의 모습을 눈 앞에 그려주는 생생한 이야기, 즉 시나리오를 들려준다면 구성원들로 하여금 변화의 필요성을 보다 직접적으로 인식시키고 실행에 동참하게 만들 수 있다. “조직과 구성원들의 변화 동기는 실제와 같은 이야기로부터 발화하는 것이지 내년의 시장성장률이 마이너스 5%라는 숫자에서 생겨나지 않는다.”

시나리오 플래닝, 어떻게 할까?
시나리오 플래닝의 방법은 사실 간단하지 않다. 미디어나 대중들이 좋아할 만한, ‘단순하면서도 효과적인 기술’은 아니라는 이야기다. 시나리오 플래닝의 기법을 훈련하는 데만 1개월, 시나리오 플래닝 프로젝트에는 4개월에서 6개월의 시간이 소요되는, 난이도와 업무량이 상당한 작업인 것이다.
아직 국내에서는 본격적으로 시나리오 플래닝을 도입한 사례도 많지 않고, 시나리오 플래닝 교육을 위한 기반도 많지 않다. 그래서인지 저자는 이 책에서 시나리오 플래닝의 대문자 A에서 Z까지, 그리고 소문자 a에서 z까지의 상세한 내용을 쉽게 이해가 갈 수 있도록 각종 예시를 통해서 상세하게 설명하고 있다. 구체적인 시나리오 플래닝의 방법론은 직접 책을 통해 확인해보길 바란다.

시나리오 플래닝을 체질화하라
시나리오 플래닝의 구체적인 방법론 외에 저자가 책을 통해서 강조하는 것은, 시나리오 플래닝은 문화라는 것이다. 시나리오 플래닝을 단순히 전략 수립을 위한 여러 가지 기법 중 하나로 생각하고 일회성 프로젝트로 끝나버린다면 그 효과는 한계가 있다. 기업은 시나리오를 기업의 전략 수립을 위한 가장 기본적이면서도 필수적인 단계로 인식해야 하며, 구성원들이 시나리오 플래닝을 조직 시스템의 일부로, 프로세스의 일부로 자연스럽게 인정할 수 있도록 의사소통의 토대를 만드는데 주력해야 한다고 말한다. 그리고 시나리오 문화를 정착시키기 위해 프로젝트 수행 중에는 경영진 및 사내 전문가의 참여를 유도하며, 프로젝트 종료 후에도 시나리오 전담 조직을 설치하고, 시나리오 플래닝에 관한 교육 프로그램을 운영할 것을 권한다.

미래는 결코 한 가지만 존재하는 것이 아니기에, 우리는 미래를 알려고 노력하기 보다는 그 어떤 미래가 다가와도 당황하지 않도록 충분한 기초 체력과 유연성, 그리고 빠른 판단력을 기르는 것이 중요하다. 그리고 미래를 상상하고 그려낼 수 있는 능력이야말로 불확실한 미래를 살아가는 가장 확실한 방법이 될 것이다.

글쓴이 : 교보문고[북모닝CEO]편집팀
출처 : 교보문고 북모닝CEO www.bmceo.co.kr

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