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[대상자 및 강의 일정]
- 본인 혹은 공동 소유의 '유료' AI 계정이 있는 분
- 시나리오 플래닝을 활용해 조직과 개인의 의사결정을 하길 원하는 분[강의 일정]
본 강의는 수요일마다 2시간씩 세 번에 나뉘어 진행됩니다. 각 강의가 2시간이 넘어갈 수 있으니, 뒤의 일정을 여유 있게 잡으시기 바랍니다.

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(이 글은 'AI를 활용한 시나리오 플래닝 사례'를 보여주기 위해 작성된 것입니다. 저의 정치적 입장이나 실제 정치 상황과는 관련이 없습니다. 시나리오 플래닝은 Gemini Pro와 저의 협업으로 진행됐습니다. 시나리오 플래닝 소요시간 30분)

알다시피 여의도의 시계는 6월 지방선거를 향해 급박하게 돌아가고 있다. 이 와중에 정청래 대표는 조국혁신당과의 합당 카드를 갑작스레 띄웠다. 뜬금없고 절차를 생략한 그의 제안에 민주당 내에서 강한 반발이 나오고 정청래 대표의 리더십이 흔들리는 형국이다. 

이럴 때 내가 정청래 대표라면 무엇을 해야 할까? 내가 그에게 조언할 수 있다면 막연한 낙관론을 버리고 지금 당장 시나리오 플래닝을 해야 한다고 말할 것이다. 시나리오 플래닝이야말로 작금의 상황을 냉철하게 바라보며 미래의 불확실성을 대비할 수 있는 유일한 방법이기 때문이다. 


1. 그가 밟아야 할 로드맵은?
정청래 대표가 도달하고자 하는 '바람직한 미래'는 명확하다. "지방선거 체제로 전환되기 직전인 4월, 조국혁신당과의 완전한 흡수 합당을 마무리 짓고 단일대오로 선거를 치르는 것"이다.

그렇다면 그가 가장 먼저 밟아야 할 '출발점'은 어떻게든 의원들의 동의를 얻는 일이다. 절차상의 문제를 사과하고 합당의 이유를 구체적으로 설명해야 한다. 그래야 합당 추진의 전권을 위임받을 수 있다.

그다음 '1차 관문(2월 하순)'은 정치적 선언이다. 정청래 대표와 조국 대표가 만나 "정권의 성공을 위해 하나가 된다"는 대원칙을 천명해야 한다. 그리고 통합 실무추진단(TF)을 발족시키고 각 당의 자체 공천 심사를 중단시킴으로써 협상 테이블을 깔아야 한다.

마지막 '2차 관문(3월)'은 디테일의 악마를 넘는 것인데, 가장 예민한 공천 지분을 확정하고 전 당원 투표를 통해 70% 이상의 찬성을 얻어내야 한다. 이 과정을 거쳐야만 합당이라는 바람직한 미래에 닿을 수 있다.

2. 하지만 불확실성이...
하지만 로드맵에서 그친다면 그것은 시나리오 플래닝이 아니다. 로드맵을 추진함에 있어 가장 중요하면서도 가장 불확실한 변수는 무엇일까? 바로 '조국 대표의 권력 의지'와 '중도층의 민심'이라는 두 가지 변수다.

조국 대표가 이재명 정부의 파트너로 남을지 아니면 차기 대권을 노리는 경쟁자로 돌변할지, 그리고 합당을 바라보는 국민의 시선이 '국정 안정을 위한 결단'일지 '기득권 카르텔의 야합'일지는 아무도 장담할 수 없다. 이 두 가지 핵심 변수가 어디로 튀느냐에 따라 합당으로 가는 길은 네 갈래로 나뉜다.

첫째, 조국 대표가 협력하고 민심도 호응하는 '천하통일' 시나리오다. 최상의 시나리오이지만 방심은 금물이다. 이때는 '관용'이 무기다. 조국 대표를 공동 선대위원장으로 모시고 지분을 넉넉히 챙겨주며 "역시 맏형(민주당)은 다르다"는 평을 들어야 한다.

둘째, 민심은 좋은데 조국 대표가 대권 욕심을 내는 '아름다운 경선' 시나리오다. 이때는 억누르려 하지 말고 차라리 판을 키워야 한다. 밀실 야합 대신 '오픈 프라이머리'를 도입해 양당의 경쟁을 대박 흥행의 드라마로 만들어야 한다.

셋째, 조국 대표는 좋다는 데 국민이 "거대 여당의 독주"라며 싫어하는 '공룡의 비명' 시나리오다. 이때는 '자기 희생'밖에 답이 없다. 멀쩡한 우리 당 현역 의원들의 살을 도려내는 물갈이를 감행해서라도 혁신의 진정성을 증명해야 한다.

넷째, 국민도 싫어하고 조국 대표마저 딴 살림을 차리는 최악의 '쪼개진 제국' 시나리오다. 이때는 피 튀기는 '각개격파'로 가야 한다. 조국 대표에게 분열의 프레임을 씌우고, 수도권 접전지만이라도 단일화를 강제하는 벼랑 끝 전술로 공멸을 막아야 한다.


3. 정청래 대표가 지금 당장 해야 할 것
4가지 시나리오 중 무엇이 현실로 나타날지, 지금으로서는 알 수가 없다. 하지만 손을 놓고 있을 수는 없다. 정청래 대표가 지금 당장 해야 할, 어떤 경우에도 통하는 '공통 전략'이 있다.

우선 합당의 명분을 강화해야 한다. '지분 나누기'가 아니라 '국가 대개조'로 프레임을 전환해야 한다. 개헌이나 사회권 선진국 같은 거대 담론을 던져 합당을 시대적 소명으로 만들어야 한다. 

또한, 실무진을 섞어버리는 '조직적 락인(Lock-in)'을 걸어야 한다. 양당의 정책통들을 교차 파견하는 방식을 추진하면 어떨까? 

마지막으로, "야당의 발목 잡기를 돌파하고 국정 안정을 위해서는 지방선거에서 압도적 승리가 필요하다"는 논리로 내부 잡음을 잠재워야 한다.

결론적으로 현재의 불확실성을 돌파하기 위한 열쇠는 과감한 선제적 통합 조치와 명분 선점에 있다. 지금의 상황을 얼마나 잘 타개할 것인지가 정청래 대표의 정치 인생을 좌우할 것이다. AI를 활용한 시나리오 플래닝을 좋은 도우미로 활용하기 바란다. 

*AI를 활용하여 시나리오 플래닝을 진행하는 방법을 알고 싶다면, 아래의 이메일로 문의해 주세요.
jsyu@infuture.co.kr 인퓨처컨설팅 대표 유정식

경영은 매일 새로운 정답을 요구하는 고독한 과정입니다. 수많은 임직원과 함께 일하고 있지만, 정작 회사의 운명을 가를 결정적인 순간에는 그 무게를 홀로 감당해야 하는 것이 리더의 숙명이기 때문입니다.

"내 판단이 과연 옳은가?" "우리 조직의 문제는 어디서부터 꼬인 것일까?"

이런 질문들로 밤잠을 설치는 CEO와 임원분들을 위해, 인퓨처컨설팅이 '1:1 경영 코칭(Executive Coaching)' 서비스를 제안합니다.

왜 '경영 코칭'이 필요한가요?
조직이 커지고 시장 환경이 불확실해질수록 리더에게는 객관적인 시각이 필요합니다. 하지만 사내에서는 솔직한 피드백을 듣기 어렵고, 외부의 일반적인 조언은 우리 회사의 현실과 맞지 않을 때가 많습니다.

저의 경영 코칭은 단순한 지식 전달이나 티칭(Teaching)이 아닙니다. 리더가 직면한 난제를 함께 고민하고, 스스로 최적의 해답을 찾을 수 있도록 돕는 '씽크 파트너(Think Partner)'가 되는 과정입니다.

인퓨처컨설팅 유정식 대표는 누구인가요?
저는 지난 25년간 Watson Wyatt, Arthur Andersen 등 글로벌 컨설팅 펌과 현장에서 쌓은 경험을 바탕으로 기업의 전략, 인사, 조직문화를 자문해 왔습니다.

주요 저서: <착각하는 CEO>, <시나리오 플래닝>, <나의 첫 경영어 수업> 등 12권
주요 역서: <하이 아웃풋 매니지먼트>, <피터 드러커 최고의 질문> 등 25권
주요 고객사: 현대차그룹, SK, KT, LG CNS, 롯데그룹 등 다수

이론과 현장, 그리고 수많은 경영서를 집필/번역하며 얻은 통찰력을 바탕으로 귀사의 상황에 딱 맞는 솔루션을 함께 찾아갑니다.

어떤 내용을 코칭하나요?
리더가 고민하는 4가지 핵심 영역을 중심으로 맞춤형 코칭이 진행됩니다.

1. 전략적 의사결정 (Strategic Decision Making) 불확실한 미래를 예측하고 대응하는 '시나리오 플래닝' 기법을 통해, 리더가 더 넓은 시야로 전략을 수립하도록 돕습니다.

2. 성과 관리 (Performance Management) 조직의 목표를 명확히 하고, 이를 달성하기 위한 구체적인 실행 전략과 평가 보상 시스템을 점검합니다.

3. 조직 운영 및 HR (Organization & HR) 성장통을 겪는 조직의 체계를 잡고, 성과 중심의 건강한 조직 문화를 구축하는 방법을 코칭합니다.

4. 리더십 개발 (Leadership Development) 리더로서의 자기 인식을 강화하고, 직원들과 효과적으로 소통하며 동기를 부여하는 리더십 역량을 키워드립니다.

이런 분들께 추천합니다
- 회사가 급성장하며 체계적인 시스템과 리더십이 필요한 CEO
- 임원으로 승진하여 더 넓은 시야와 전략적 사고가 필요한 고위 리더
- 경영 승계를 준비하며 실질적인 경영 수업이 필요한 후계자
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‘협력’을 핵심가치 중 하나로 선정한 기업들이 아주 많은데요, 그럼에도 불구하고 동료들의 도움을 받았음에도 별로 도움이 되지 않는다는 말을 자주 하곤 합니다. 하버드 비즈니스 리뷰에 나온 조사에 따르면, 도움 중에서 25% 정도는 별로 ‘도움이 되지 않았다’라고 응답했다고 하네요.

문제를 해결하고자 동료에게 조언을 구해도 뜬구름 잡는 말을 듣거나 본질과 동떨어진 이야기를 듣는 경우가 많지 않나요? 어쩔 때는 동료가 너무나 많은 정보를 한꺼번에 줘서 그 중에 무엇이 핵심인지 가려내기가 어려울 때도 있습니다. 독선적인 동료들은 ‘그냥 이렇게 하면 돼. 이유를 알 필요 없어’라고 강요하기도 합니다.

이렇게 동료의 도움이 문제를 일으키거나 서로의 관계를 나쁘게 만드는 경우가 종종 있는데요, 왜 이런 일이 벌어지는 걸까요?

가장 큰 이유는 ‘도움 요청자’의 필요와 ‘도움 제공자’의 인식이 일치하지 않기 때문입니다. 예를 들어, 도움 요청자는 간단하게 방향 제시를 원했지만 도움 제공자는 그걸 해야 하는 이유를 장황하게 설명하면 어떻겠습니까? 그런 도움이 고마울 리가 없겠죠.

왜 이런 ‘불일치’가 발생할까요? 그건 도움 요청자가 충분히 구체적으로 설명하지 않기 때문입니다. 그냥 도와달라고 하면 너무나 포괄적이겠죠? 도움이 필요한 부분을 콕 집어서 요청해야 하고, 만약 도움 제공자가 엉뚱한 말을 하면 부드럽게 제지하고 원하는 도움을 상세하게 말해야 합니다.

또 하나의 이유는 도움 요청자 본인에게 잘못이 있기 때문입니다. 본인이 충분히 고민하고 충분히 노력해서 ‘스스로 해결’하려 하지 않고 아주 사소한 것부터 동료들에게 도움을 요청하고, ‘커다란 문제’를 툭 던져 놓고 “이것 좀 해 주세요.”라고 상대방을 막막하게 만든다면 어떨까요? 이렇게 너무 의존적으로 행동하면 동료들이 제대로 도와줄 리가 없습니다.

그렇다면 어떻게 해야 도움이 되는 도움을 받을 수 있을까요?

우선, 명확하고 구체적으로 요청해야 합니다. 어떤 문제가 발생했는지, 어떤 부분에서 막혔는지, 그리고 어떤 형태의 도움이 필요한지를 구체적으로 설명해야 합니다.

그리고, 자신이 기대하는 바도 분명히 밝혀야 합니다. “이렇게 해서 고객들의 목소리를 마케팅 계획 변경에 잘 반영하고 싶습니다.”라고 기대를 분명히 하면 도움 제공자가 막막해 하는 상황은 발생하지 않겠죠.

셋째, 도움을 받았으면 반드시 피드백하고 감사를 표하세요. “조언 덕분에 보고서의 논리 흐름이 아주 매끄러워졌어요. 팀장님도 잘했다고 말씀하셨습니다.”라는 식으로 말해야 도움 제공자가 다음에도 도움을 주겠죠? 도움을 줬는데도, 어찌 됐는지 아무 소식이 없다면 빈정 상하기 마련입니다.

끝으로, 상대방에게 부담을 주지 마세요. 다시 말하면, 의존적으로 보이지 말하야 합니다. “힌트만 주세요”, “이 부분에 대해 한두 가지 아이디어가 있다면 알려 주세요.”라고 해야 합니다. “어떻게 해야 할지 모르겠어요. “당장 이걸 완성해야 하는데 할것이 너무 많아요.”라는 식으로 도움을 요청하면 어떻게 되겠습니까? 이렇게 ‘유아적’으로 행동하는 사람이 성장할 수 있을까요? 동료의 시간만 잡아먹는 에너지 뱀파이어일 뿐이겠죠.

도움을 주고 도움을 받는 ‘프로토콜’을 정립하세요. 직원들에게 ‘협력하라’고 떠들기만 해서는 안 됩니다. 도움을 제대로 요청하는 습관이 먼저 자리잡아야 협력이 바람직한 조직문화로 스며들 겁니다. (끝)





*참고 사이트

https://hbr.org/2025/06/research-when-help-isnt-helpful

구독자 여러분이 알다시피 저는 오래된 Sony의 워크맨을 수리하는 것을 취미로 즐기고 있습니다. 하나하나 뜯어서 청소하고, 고장 난 부품을 교체하면서 리스토어하다 보면 머리를 깨끗이 비울 수 있는데요, 그러다가 이런 질문이 문득 떠올랐습니다.

"왜 옛날 디자인이 지금 디자인보다 더 멋져 보일까?"

실제로 많은 분들이 낡고 오래된 자동차, 음향기기, 가구 등을 보며 “요즘 것보다 예쁘다”, “감성적이다”, “왜 요즘은 이렇게 만들지 못할까?”라고 말하는데요, 이것은 단순한 기분 탓일까요? 아니면, 심리학과 디자인 이론 측면에서 근거가 있는 현상일까요? 찾아보니까 다음과 같은 다섯 가지 이유로 옛날 디자인이 요즘 디자인보다 멋있다라고 느끼는 사람들이 많다고 하네요.

가장 큰 이유는 ‘향수’입니다.  사람은 과거를 떠올릴 때, 실제보다 더 따뜻하고 이상적인 모습으로 기억하곤 합니다. 옛 물건을 보면 그 시대의 감정과 추억이 함께 떠오르기에, 디자인 자체가 더 아름답게 느껴지는 것이지요. 워크맨으로 카세트 테이프를 재생하면 어린 시절의 여름방학, 길거리에서 들리던 소리, 심야 DJ의 목소리 등이 되살아나기에 그때의 디자인이 예쁘게 보이겠죠. 첫사랑의 떨림과 그리움에 가슴아프던 기억들. 그런 기억이 ‘묻어있지 않은’ 요즘의 기기는 딱딱한 기계로 보일 뿐이구요.

두 번째 이유는 ‘단순 노출 효과(Mere Exposure Effect)’ 때문입니다. 이 효과는 익숙하다는 것 자체만으로 호감도가 올라간다는 것을 뜻하는데요, 오랫동안 보아온 디자인일수록 더 편안하고 예쁘다고 느끼게 됩니다.

그리고, 옛날 물건들은 기능보다 형태와 개성에 집중하는 경향이 강했습니다. 예를 들어 소니의 초기 워크맨은 내부 설계뿐 아니라 외관 디자인에도 명확한 개성이 있었습니다. 색감, 버튼의 위치, 로고의 각인 방식까지도 '오브제'로서 완성도가 있었지요. 반면, 요즘것들은 효율과 대량생산의 용이성을 위해서 단순하고 비슷비슷한 디자인을 채택하죠.

또한, 시간이 일종의 필터로 작용했기 때문이기도 합니다. 수십 년의 세월이 흘러도 살아남은 디자인은 대부분 ‘좋은 디자인’일 가능성이 높습니다. 과거에도 지금처럼 수많은 디자인이 있었지만, 미적 가치만 높은 것들만 사람들의 선택을 ‘계속’ 받기 때문에 ‘옛날 디자인이 더 예쁘다’라고 인식하게 되는 거죠. ‘바우하우스(Bauhaus) 스타일’의 디자인이 대표적입니다.

이 4가지가 ‘옛날 디자인이 더 예쁘게 보이는 심리적 이유’인데요, 그래도 요즘 디자이너들이 너무 안이하지 않은가란 인상을 지울 수 없을 때가 많습니다. 물론 비용이나 효율 때문에 디자이너들이 자신의 창의성을 마음껏 펼칠 수 없을 때가 많겠지만, 그래도 좀 분발해 주기를, 여러 가지 한계를 극복해내서 앞으로 수백년 넘게 이어질 디자인을 만들어주길 기대합니다. (끝)