여러분의 머리 속에는 하루에도 수십 번 여러 거자 걱정이 맴돕니다. 아직 벌어지지도 않은 일, 이미 끝난 일, 내가 컨트롤할 수 없는 일이 우리 마음을 끊임없이 흔들어 댑니다. 이런 불안감이 여러분의 두뇌에 침투해 집중력을 저하하고 감정을 불균형하게 만듭니다.

그럴 때마다 여러분은 그런 걱정을 억지로 멈추려고 노력할 텐데요, 그럴수록 걱정은 더 또렷해집니다. ‘코끼리는 생각하지 마!’라고 하면 코끼리가 더 생각나는 법이니까요. 걱정을 줄이려면, 아니 걱정 때문에 여러분이 휘둘리지 않으려면 오히려 ‘시간을 정해서 걱정하는 것’이 좋습니다. 심리학에서는 이를 ‘Worry Time(걱정하는 시간)’ 기법이라 부릅니다.

이 기법은 인지행동치료(CBT)에서 자주 활용되는데요, 반복되는 불안과 강박적 사고를 줄이는 데 효과적입니다. 방법은 아주 단순합니다. 하루 중 특정한 시간을 정해놓고 그 시간에만 걱정을 몰아서 하는 것이죠. 걱정이 떠오를 때마다 곧바로 반응하지 말고, “지금은 걱정 시간이 아니야. 저녁 6시에 고민하자.”라고 스스로를 달래면 됩니다.

이 기법을 실제로 적용해서 놀라운 효과를 본 인물이 바로 미국의 제34대 대통령, 드와이트 D. 아이젠하워입니다. 알다시피 그는 제2차 세계대전 당시 연합군 최고사령관을 지냈고, 이후에 냉전의 복잡한 국제 정세를 조율하며 미국을 이끌었습니다. 그렇기에 그 누구보다 중압감과 불확실성에 시달렸는데요, 다행히 그는 ‘걱정을 통제하는 법’을 잘 알고 있었죠.

아이젠하워는 걱정을 무작정 억제하지 않았습니다. 걱정을 해야 할 때와 하지 말아야 할 때를 철저히 구분했죠. 참모들의 전언에 따르면 그는 중요한 결정을 내리기 전에도 먼저 자기만의 ‘생각 정리 시간’을 확보했습니다, 그 외의 시간에는 군사작전이나 외교 업무에 온전히 집중했다고 합니다. “걱정할 시간에만 걱정한다. 나머지 시간은 결정을 내리거나 실행하는 데 쓴다.”는 것이 그의 철학이었죠.

아이젠하워를 따라해 보세요. 매일 일정한 시간대를, 예를 들어 저녁 6시부터 6시 15분까지를 ‘걱정 시간’으로 설정하세요. 그 시간에는 마음껏 걱정하세요. 하지만 그 시간이 아니면 걱정을 옆으로 치워둘 줄 아는 훈련을 해야 합니다. 만약 걱정 시간이 아닐 때 걱정이 떠오르면 그걸  종이에 적거나 PC의 메모장 등에 써뒀다가 걱정 시간에 꺼내서 읽어 보세요.

걱정 시간을 설정한다는 것이 처음엔 좀 어색할 텐데요, 걱정을 미룬다는 것이 불안을 더 키우는 것 같기 때문입니다. 하지만 연습이 중요합니다. 점차 ‘지금은 걱정할 시간이 아니야’라는 신호를 뇌가 학습하거든요. 이렇게 뇌가 학습을 강화해 갈수록 여러분의 마음이 점점 가벼워질 겁니다.

모든 걱정을 지금 당장 해결하려 애쓰지 마세요. 걱정이 어디로 도망가겠습니까? 걱정을 여러분이 관리 가능한 시간 안에 가두어 두는 것. 이것이 여러분의 마음을 보호하는 현실적인 방어기술입니다.  (끝)

제가 아는 어떤 사람은 1시간 거리의 미팅이 있다면 정확히 1시간 전에 출발하더군요. “낭비되는 시간이 없어서 좋다”는 이유입니다. 그런데 이런 식의 시간관리는 겉보기에는 효율적일지 모르지만 실제로는 상당한 리스크가 있습니다.

1분이라도 늦으면 지각이고, 갑작스러운 교통 체증이나 주차 문제 같은 변수에 대응할 시간적 여유가 전혀 없으니까요. 여유 없이 도착하면 숨이 가쁘고 정신이 혼란스러울 테니 제대로 미팅을 시작할 수 있겠습니까? ‘정시에 도착했다’게 과연 뿌듯해 할 일일까요? 중요한 건 미팅의 질입니다. 그리고 미팅이 질이 상대를 위한 배려입니다. 준비된 마음과 안정된 호흡으로 시작한 대화가 더 나은 결과를 낳는다는 것은 당연합니다.

저는 개인적으로 1시간 거리라면 2시간 전에 출발합니다. 도착 후 주변을 천천히 산책하고 여유롭게 커피 한 잔을 마시며 머리를 정리하죠. 말 그대로 ‘숨을 고르는 시간’을 확보합니다. 저는 이 시간이야말로 미팅의 성패와 질을 가르는 중요한, 일종의 의식이라고 봅니다.

이런 시간관리 방식은 성공한 사람들의 공통된 습관입니다. 그들이 버리는 시간 하나 없이 일분 일초를 쪼개 사람들을 만나고 다닐 거라는 짐작은 틀렸습니다 대표적인 인물이 오프라 윈프리(Oprah Winfrey)입니다.

오프라는 방송 촬영이나 중요한 회의가 있을 때 반드시 일정보다 최소 30분 이상 일찍 현장에 도착합니다. 도착 후에는 조용히 스튜디오를 둘러보고, 공간의 분위기를 읽으며 자신의 감정과 에너지를 정돈하는 시간을 갖죠. 그녀는 이것을 “에너지 정렬(Energy Alignment)”이라고 표현합니다. 이런 행동을 비효율이라 여길 수도 있겠지만 그녀는 이 시간을 보내면서 ‘내가 이 공간을 컨트롤한다’는 심리적 안정과 존재감을 형성한다고 합니다.

실제로 이렇게 여유시간을 가지며 행동하는 사람들일수록 남들에게 ‘프로답다’는 인상을 줍니다. 급하게 도착해 헐레벌떡 시작하는 사람과, 미리 도착해 준비된 태도로 미팅을 리드하는 사람. 둘 중 누구에게 더 신뢰가 갈까요? 당연히 후자겠죠.

시간을 알차게 쓰는 법은 단순히 ‘낭비 없이 채우는 것’이 아닙니다. 중요한 일을 수행하기 위해서 미리 준비할 여유 시간을 확보하는 것이 시간관리의 진짜 고수입니다. 속도가 중요한 게 아니라 성과가 중요하니까요.

다음 미팅이 있다면 일부러 30분 혹은 1시간  일찍 도착해 보세요. 천천히 커피를 마시면서 호흡을 가다듬고 사고를 가다듬어 보길 바랍니다. 이 작은 습관이 좋은 성과를 이끄는 촉매가 될 겁니다. (끝)

'Sticky thinking’이라는 말을 아십니까? 직역하면 ‘끈적끈적한 사고’라서 이상한 말처럼 들리는데요, 한 번 머릿속에 자리 잡은 생각이나 신념이 고착되어, 새로운 정보나 변화된 현실 앞에서도 쉽게 바뀌지 않는 상태를 말합니다.

이 용어는 심리학, 조직 행동, 경영 전략 분야에서 자주 사용됩니다. 특히 과거의 성공이나 익숙한 방식에 매몰되어 더 나은 선택을 하지 못할 때를 가리키는 말인데요, 간단히 말해, "예전에 이렇게 해서 잘 됐으니, 이번에도 이게 맞아"라는 믿음이 반복되면 그것이 곧 sticky thinking입니다. 어제 설명한 ‘신성한 소’의 개념과 일맥상통하는 개념입니다.

Sticky thinking은 개인의 성장을 가로막는 대표적인 장애물입니다. 상황을 타개하려면 변화가 필요한데도 기존의 사고방식을 고수해서 기회가 뻔히 보이는 순간에 기회를 외면하고 말죠. “나는 발표를 못 해. 예전에도 망쳤으니까"라는 Sticky thinking이 작동하면 중요한 발표 기회를 놓치게 되고 그때부터 발전은 멈춰 버립니다. 과거의 경험이 새로운 도전을 아예 차단하니까요.

이직의 경우에도 마찬가집니다. “나이 마흔이 넘도록 나는 이 산업에서 일했으니까 저 업종의 일은 하기 어려워. 난 너무 나이가 먹었어.”라는 생각에 갇혀 자신의 커리어를 발전시킬 기회를 포기하는 경우가 혹시 여러분에게 있었나요? Sticky thinking때문에 여러분의 경력이 불안정해질 수 있음을 경계하세요.

그렇다면 어떻게 해야 Sticky thinking을 극복할 수 있을까요? Sticky thinking은 무의식적으로 작동하기 때문에 이를 막으려면 자신의 의식을 깨워내야 합니다. “나는 지금 이런 생각을 당연하다고 여기는데, 언제부터 이랬을까?”라는 질문을 자주 던져야 합니다.

그리고 타인의 의견이나 피드백을 불편하더라도 받아들이는 습관을 들이는 것이 중요합니다. 과거의 실패 혹은 성공 경험을 절대적인 것으로 여기지 마세요. 그것은 그때 일이고, 앞으로는 다른 정황과 맥락이 펼쳐질 테니까요.

변화는 불편합니다. 사탕처럼 끈적거리는 Sticky thinking은 달콤하게 느껴집니다. 하지만 끈끈이에 붙은 파리처럼 스스로를 가둔다는 점을 매일 의식하세요. 스스로에게 ‘과연 그런가?’라는 질문을 계속하시고요. 낯설음을 받아들일 때 여러분은 발전할 수 있습니다. (끝)

“우린 원래 이렇게 해왔습니다.”

여러분이 누군가에게 문제를 제기했는데 이런 답변을 듣는 상황, 아마 적어도 한번은 경험했을 겁니다. 이 대답엔 조직의 문제에 제대로 직면하지 않으려는 저항이 숨어 있습니다. 한때 효과가 있던 제도나 관행이 어느 시점부터 ‘절대로 건드려서는 안 되는 것’이 되어 조직의 발전에 걸림돌이 되곤 하는데요, 이를 가리켜 ‘신성한 소(Sacred Cow)’라고 부릅니다. 

이 표현은 인도에서 유래됐는데요, 알다시피 힌두교는 소를 신성한 존재로 숭상하여 함부로 해치거나 도축하지 않습니다. 이 개념이 조직으로 확장되어 쓰이지 시작했는데요, 비합리적인 것이 분명함에도 불구하고 아무도 문제 삼지 않고 무비판적으로 유지하는 제도, 관행, 신념 등을 가리키는 말로 ‘신성한 소’라는 말이 쓰입니다.

그러면 신성한 소를 어떻게 발견할 수 있을까요? 신성한 소는 겉으로 보기엔 ‘당연하고 자연스러운 것’처럼 보입니다. 그러니까 신성한 소라 불리는 것이죠. 이 녀석은 조직의 깊은 관성 속에 숨어 있기 때문에 다음과 같은 방법으로 신성한 소를 식별해야 합니다.

먼저 누군가가(혹은 여러분이) “우리는 왜 이걸 하고 있는 거죠?”라고 질문할 때 상대방이 불쾌해 하거나 말을 얼버무린다면 그게 바로 신성한 소일 가능성이 큽니다. 그리고 “원래 그런 거야.”, “예전부터 해오던 방식이니까.”, “그거 건드렸다가 곤란해진 사람이 있었어.”라는 대답이 나오면 역시나 신성한 소라고 볼 수 있습니다.

그리고 직원들이 불만이 많아도 아무도 고치려 하지 않는 것 역시 신성한 소입니다. 그렇기에 여럿이 모인 자리나 일대일 면담 혹은 설문조사 등을 통해서 이렇게 물어 보세요. “우리 조직에서 가장 불합리하다고 느끼는 제도는 무엇인가요?”. “건드리면 곤란하다는 인식 때문에 바뀌지 않는 관행은 어떤 게 있나요?” 그런 다음 “그렇다면 그것은 왜 아무도 바꾸려 하지 않나요?”라고 추가 질문을 던져서 신성한 소인지를 확인하세요.

또한, 특정인의 이름이 자주 언급되는 제도나 시스템, 관행에 주목하세요. “○○○ 사장님이 만든 거예요”, “○○○ 이사님이 그걸 아주 중요하게 관리합니다”라는 말이 들리면 이는 그 제도, 시스템, 관행이 윗사람의 권위로 보호 받는다는 것을 의미합니다.

조직에 새로 들어온 직원(신입사원, 경력사원)의 관점을 알아보세요. 조직의 관행에 물들지 않은 이들이 신성한 소를 가장 빨리 알아차릴 수 있거든요. 그들에게  “가장 어색하거나 납득되지 않았던 제도는 무엇인가요?” “이건 도대체 왜 하는지 이해가 안 되는 관행이 있나요?”

넷플릭스가 ‘잡은’ 대표적인 신성한 소가 바로 ‘연차 승인 제도’였습니다. 대부분의 기업에서 직원들은 팀장에게 승인을 받아야 연차를 쓸 수 있는데요, 넷플릭스는 “왜 그래야 하는지?”라는 질문을 던졌습니다. 연차 휴가는 직원에게 이미 주어진 것인데, 왜 일일이 승인 프로세스를 거쳐야 하냐는 이유였죠.

그래서 넷플릭스는 ‘무제한 자율 휴가’ 정책을 도입했습니다. 처음에는 기강이 해이해질 거라는 우려가 있었는데요, 결과는 아주 긍정적이었습니다. 직원들은 스스로 일정과 성과에 책임을 지며, 진정한 의미의 자율성과 몰입을 보여주었거든요. 이런 노력으로 넷플릭스는 ‘관리 중심 문화’라는 신성한 소를 제거함으로써 ‘책임 기반의 자율 문화’로 전환할 수 있었습니다.

신성한 소는 과거에는 나름대로 합리적인 것이었습니다. 하지만 그때는 그때이고 지금은 지금입니다. 그것이 지금도 유효한가 끊임없이 질문을 던지세요. 혁신은 어쩌면 쉽습니다. 아무도 건드리지 않는 것을 바꾸는 것에서 혁신이 시작되니까요. (끝)

조직문화에 여러가지 변화의 흐름이 있지만, 그 중 하나가 ‘탈권위주의’입니다. 알다시피, 연공서열이 아니라 능력에 따른 인력 운용, 상명하달식 지시가 아니라 수평적인 협업이 중시되는 흐름에 많은 기업들이 동참하고 있죠.

그렇다면 탈권위주의란 말의 뜻은 무엇일까요? 혹시 이 말을 들으면 ‘리더의 권위 자체를 부정하는 것’이나 ‘질서 없는 자유주의’라는 인상이 가장 먼저 떠오르는지요? “리더가 없어도 된다는 말인가?”라고 오해하는 사람도 간혹 있더군요.

먼저 학술적으로 탈권위주의, 즉 post-authoritarianism의 정의는 이렇습니다. 

‘위계에 따른 지시와 복종이라는 권위주의적 문화를 거부하고, 합리성과 평등에 기반한 관계를 지향하는 태도’

회사라는 조직에서 탈권위주의를 적용하면, 나이나 직급, 지위에 따라 자동적으로 존중받는 권위가 아니라, 설득력, 윤리, 책임감에 기반한 정당한 권위만을 인정하자는 것이 되겠죠.

그런데 이렇게 말해도 탈권위주의란 말이 여전히 와닿지 않는데요, 저는 최근에 한 방송에 출연한 철학자 박구용 교수의 말을 듣자마자 무릎을 탁 쳤습니다. 그는 이렇게 말했습니다.

“자신의 의견이 받아들여지지 않을 때 자기 인격이 무시 당했다고 여기는 것이 바로 권위주의다. 의견과 인격을 분리할 수 있는 사람이 탈권위주의적인 자다. 의견과 인격을 분리할 수 있어야 열린 의사소통이 가능하다.”

그의 정의는 탈권위주의의 본질을 매우 직관적으로 요약합니다. 즉, 상대의 이견을 받아들이는 능력, 다른 의견이 나의 권위나 인격을 흔드는 위협이 아니라, 함께 더 나은 방향을 모색할 수 있는 기회임을 아는 태도가 바로 탈권위주의입니다. 이렇게 보면, 탈권위주의는 리더가 됐든 직원이 됐든, 모든 구성원이 가져야 할 태도입니다. 리더에게만 요구되는 자세가 아니죠.

탈권위주의를 오래 전부터 실천한 대표적인 인물이 바로 미국의 제16대 대통령, 에이브러햄 링컨입니다. 링컨은 1860년 대선에서 치열하게 경쟁했던 라이벌들을 일부러 내각에 기용했습니다. '팀 오브 라이벌스(Team of Rivals)'라는 말 그대로, 자신을 반대하고 공개적으로 비판했던 인물들과 함께 나라를 이끌었죠.

링컨은 국무장관 윌리엄 슈어드, 재무장관 새먼 체이스, 전쟁장관 에드윈 스탠턴 등 강한 개성과 의견을 가진 인물들과 함께 일했는데요, 이들은 자주 링컨과 충돌했고, 때로는 대통령을 비하하는 발언도 서슴지 않았습니다. 하지만 링컨은 그들의 의견을 기분 나빠하지 않고 경청했습니다. 실제로 스탠턴이 링컨의 전쟁 전략을 공개적으로 비판했을 때도 그는 스탠턴을 해임하지 않고 오히려 그의 전략을 수용함으로써 승리를 이끌어냈습니다.

링컨의 이러한 태도는 단지 관용의 자세가 아니었습니다. 그는 자신의 견해가 언제든 틀릴 수 있다는 사실을 받아들이고, 더 나은 선택지를 만들기 위해 다른 의견을 환영했던 사람이었죠. 그는 “나와 의견이 다르다고 해서 그 사람이 나쁜 사람은 아니다”라는 철학을 실제 정치의 영역에서 구현한 리더입니다.

이러한 링컨의 리더십은 박 교수의 말처럼, ‘다른 의견을 들어도 인격이 모욕 당했다고 여기지 않는 것’과 정확히 일치합니다. 경력이든 학력이든 직급이든, 자신에게 권위가 있다고 느끼는 사람일수록 다른 의견을 접하는 순간 분노를 폭발시킵니다. 이런 측면에서 하버드 졸업을 훈장으로 삼는 이준석 의원은 권위주의로 똘똘 뭉친 ‘젊은 꼰대’라는 게 제 평가입니다.

나보다 연차가 낮은 사람, 경험이 적은 사람, 학력이 좀 떨어지는 사람의 다른 의견을 들을 때 그게 ‘나의 인격을 모독하거나 공격하는 것은 아니다’라고 즉각 떠올리는 연습을 해 보세요. 그래야 열린 대화를 이어갈 수 있습니다. 탈권위주의의 품격 있는 리더가 될 수 있습니다. 여러분이 현재 어느 위치에 있든 간에. (끝)

*참고 Youtube

https://www.youtube.com/watch?v=W8Ha7rdFj0w&t=4724s