고전 뮤지컬 영화에서 독보적인 두각을 나타냈던 전설적인 영화배우 프레드 아스테어(Fred Astaire)가 신인 시절 1928년에 한 영화사가 실시한 카메라 테스트에서 이런 평가를 받았습니다. 

“연기도 꽝, 노래도 꽝! 살짝 대머리!” 

우리에게 마릴린 먼로(Marilyn Monroe)로 잘 알려져 있는 섹시 스타, 노르마 진 베이커는 1944년에 모델이 되기 위해 블루 북 모델 에이전시에서 오디션을 봤는데 “비서 일을 찾아 보든지, 일찌감치 시집이나 가라”는 소리를 들으며 보기 좋게 떨어졌습니다. 

알토 가수였던 에르네스틴 슈만하잉크(Ernestine Schuman-Heink) 역시 빈 황실의 오페라 연출자로부터 오디션을 받는 자리에서 이런 말을 들었죠. 

“당신처럼 특징 없는 사람이 오페라로 어떻게 성공을 할 생각이죠? 앞길이 보이지 않는 희망은 버리는 게 좋죠. 그 대신 재봉틀이라도 사서 바느질을 해보는 게 어떻겠소? 당신은 가수가 되기 도저히 어려울 것 같네요.” 20세기 초 최고의 성악가로 이름을 날렸던 그녀에게 걸맞지 않는 악평이었습니다.

세 사람이 들은 건 ‘실패 메시지’였습니다. 우리는 누군가로부터 ‘당신은 실패자야’ 혹은 ‘실패하고 말 거야’라는 말을 들을 때, 그 사람의 지위나 전문성이 높을수록 그런 평가를 더 잘 받아들이는 실수를 또한 저지르고 맙니다.

물론 실패 메시지가 옳은 것일지도 모릅니다. 정말로 능력이 미치지 못하는 자에게 던지는 마지막 경고일 수도 있죠. 그러나 ‘나의 실패는 나만이 선언’할 수 있습니다. 다른 사람에게 결코 위임할 일이 아니죠. 우리는 종종 그걸 잊고 사는데요, 성공과 실패를 최종 판단하는 주체는 ‘나 자신’입니다.

실패 메시지를 수용한다면 정말 실패하고 맙니다. 모 심리학자는 남자와 여자의 수학 실력의 차이를 측정하기 위한 실험을 한다고 말한 다음, 피실험자에게 정해진 시간 내에 수학 문제를 풀도록 했습니다. 그 결과, 남자들은 성적이 좋았으나 여자들은 많은 문제를 풀지 못했죠. 

이것을 보고 남자들은 수학을 잘 하고 여자들은 그렇지 못하다고 단순하게 결론 내리기 쉽겠지만, 사실은 문제를 풀기 전에 가졌던 기대의 차이와 편견 때문이었습니다. 여자 피실험자들은 실험이 시작될 때 자신은 여자라서 수학을 못한다는 부정적인 생각에 고정되어 문제 푸는 속도가 느려지고 시간 내에 문제를 많이 풀지 못한 것이죠. 

작건 크건, 모든 실패 메시지는 거부하세요. 성공과 실패의 여부는 다른 사람이 규정해 주는 것이 아니라 ‘나’ 스스로 만들어 가는 것이니까요. 여러분이 다른 사람에 의해 승자가 되지 말아야 하는 것처럼, 다른 사람에 의해 결코 실패자가 되어서는 안 됩니다. 여러분의 실패는 오직 여러분만이 결정합니다.  (끝)

여러분이 팀장 역할을 맡고 있다면 금요일 오후에 업무 관리 소프트웨어(혹은 수첩)를 열어 일주일 간의 작업할 텐데요, 목록 전체가 다 완료되는 경우는 별로 없을 갑니다. 매일 야근까지 하며 열심히 일하는데도 말이죠. 

아마도 이런 문제는 팀원들에게 업무를 적절히 위임하지 않았기 때문입니다. 역량이 안 되는 팀원에게 역량 이상의 업무를 지시했을지 모르죠. 이런 오류를 막으려면 팀원들의 역량 수준에 따라 업무를 어떻게 지시하고 도와줄지, 그 기준을 정해 보세요.

먼저, 특정 업무에 대해서 각 팀원의 수행 능력을 1점부터 10점까지의 척도로 측정해 보세요. 1점인 팀원은 그 업무와 관련된 경험과 기술이 거의 없다는 뜻입니다. 

전문지식이 거의 없는 팀원(1~3점) : 이들은 작업을 효율적으로 완료할 수 있는 기술을 아직 지니고 있지 못합니다. 이들에게 업무를 맡겨야 한다면 리더가 뒤에서 엄청나게 도와줘야 할 겁니다. 처음에는 많은 노력이 들어가겠지만, 장기적으로 보면 이들 팀원들의 스킬 수준이 향상되어 더 많은 업무를 독자적으로 수행할 수 있을 겁니다.

보통 수준의 전문지식을 지닌 팀원(4~6점) : 이 팀원들에게는 리더의 업무 중 용이한 업무나 상위 수준의 업무 일부를 위임할 수 있습니다. 프로젝트의 특성에 따라 자율성을 부여하고 별다른 코칭없이 업무를 수행하도록 할 수 있죠. 하지만 정기적으로 모니터링을 해서 도중에 어떤 장애물이나 문제가 발생하는지 확인해야 합니다. 중요한 작업일수록 더 많은 개입이 필요합니다.

높은 수준의 전문성을 지닌 팀원(7~10점) : 이 수준에 이른 팀원들은 손이 별로 가지 않습니다. 전문가 수준이기 때문에 그보다 낮은 수준으로 대하면 기분을 나쁘게 만들 수 있죠. 이 팀원들에게는 스스로 프로젝트의 세부사항을 결정하고 수행하도록 하세요. 

앞으로 업무를 지시할 때는 팀원 각자가 해당 업무에 얼마나 능력이 있는지 파악하고 그에 따라 팀장 본인이 얼마나 개입하고 지원해야 하는지 등을 결정하세요. 이렇게 하면 금요일 오후에 할일 목록에 남아있는 업무는 많이 없을 겁니다.  (끝)

‘배달의 민족’과 같은 배달앱에는 음식에 관한 불만 포스팅을 여럿 볼 수 있는데요, 그 중에 이런 평이 있었습니다. (기억에 의존하는 거라 정확한 워딩은 아닙니다.)

“분명 고기만두를 주문했는데 (색깔이 다른) 김치만두 하나가 껴 있습니다. 확인하지 않고 아무렇게나 음식을 팔다니, 너무한 거 아닙니까?”

이 사람은 고기만두 한 개가 부족해서 음식점 주인이 김치만두 하나를 대신 넣은 거라고 판단한 듯 했습니다. 누가 먹다 남겼을지 모를 만두를 고기만두 대신 껴넣었다고 봤을 수도 있겠죠. 어쨌든 이 사람은 이 음식점이 아주 낮은 평점을 주었답니다.

하지만 알고보니 김치만두 하나는 음식점 주인이 ‘서비스’로 더 넣어주었던 것이었죠. 김치만두 하나를 더 넣어줌으로써 ‘다음에도 우리 음식을 주문해 주십사’ 혹은 ‘김치만두를 맛보시고 다음엔 김치만두를 주문해 주십사’ 했던, 좋은 의도였겠죠. 

음식점 주인은 손님의 악평에 상처를 받았을 것이 분명했습니다. 자신이 할 수 있는 범위에서 선의를 베풀었는데 그것이 칭찬은커녕 악평이 되어 돌아올 줄은 몰랐을 겁니다. 상처받은 주인은 괘씸한 마음에 ‘다음엔 내가 만두 하나를 더 넣어주나 봐라! 내가 성을 갈고 말지.’라고 다짐했을지 모르죠. 

어느 회사에서 직원들의 문화 생활을 돕는 차원에서 한 달에 한번 영화 관람비를 제공하는 제도를 실시했습니다. 둘이서 영화를 보라고 월 2만원(당시 물가 기준)을 지원했는데요, 처음엔 무조건 2만원을 주다가 노골적인 현금성 보상인 것 같아서 영화 티켓 영수증을 가지고 오면 정산해 주는 방식으로 변경했습니다.

그랬더니 ‘쫌스럽게 왜 그래?’라는 불만이 곧바로 터져 나왔습니다. 회사가 째째하게 그런 것에서 비용을 아끼려고 하냐는 식이었습니다. ‘영화 관람을 즐기지 않는 사람은 어떡하라고? 그냥 돈으로 주면 우리가 알아서 쓸게.’라는 대담한 불평도 있었죠. 

CEO는 적잖이 당황했습니다. 직원들의 소소한 문화 생활을 도우려던 본인의 선의가 이렇게 왜곡되는 것에서 꽤나 상처를 받았고 직원들의 ‘이기심’에 분노하기도 했습니다. ‘호의를 베풀었더니 그게 권리인 줄 안다’는 말이 있죠? 그는 결국 이 제도를 없애버렸고, 그 예산을 일잘하는 직원 몇 명에게만 특별히 보너스를 지급하는 데 쓰기로 했습니다.

누군가에게 선의를 베풀고자 할 때는 스스로에게 잠시 브레이크를 거세요. 그게 자칫  비난으로 되돌아올 수 있으니까요. 그 예상되는(혹은 전혀 예상치 못한) 비난을 감수할 수 있다는 자신이 있을 때, 그 비난에 너그러울 수 있을 때만 선의를 베풀어야 하지 않을까요? 여러분이나 저나 감정에 민감한 보통사람들이니까요. (끝)

아래의 그림이 컴퓨터 모니터에 띄워져 있다고 가정해 보세요. 각 셀을 클릭하면 녹색으로 바뀌거나 흰색으로 바뀌는데요, 만약 진행자가 “이 그림을 상하좌우 대칭이 되도록 만들라”고 지시한다면 여러분은 어디를 클릭하겠습니까? 오래 생각하지 말고 바로 떠올리기 바랍니다.

짐작컨대 아마도 대다수는 다음과 같은 그림으로 변화시키려고 오른쪽 상단, 왼쪽 하단, 오른쪽 하단을 클릭해서 모두 녹색으로 만들려는 시도를 했을 겁니다. 그렇지 않았나요? 이렇게 하려면, 12번이나 클릭을 해야 합니다.

물론 여러분 중 일부는 다음과 같이 ‘왼쪽 상단’에 있는 4개의 셀을 클릭해서 흰색으로 만듦으로써 상하좌우 대칭을 만들려고 했을 수도 있습니다. 이때는 4번만 클릭하면 바로 상하좌우 균형을 만들 수 있습니다. 훨씬 간단하면서도 빠른 방법이죠.

'녹색셀을 없에는 것'이 '녹색셀을 새로 만드는 것'보다 훨씬 나은 해결책인데요, 실험을 해보면 녹색셀을 없애는 '똑똑한' 해결책을 적용한 사람이 20%에 불과했다고 합니다. 다수(80%)가 새로운 녹색셀을 만들어서 대칭을 만들려고 했죠.

특히 시간에 쫓기는 상황에서는 더 그랬다고 하는데요, 이것은 ‘무언가를 더하는 것’이 ‘무언가를 없애는 것’보다 머리 속에 더 빨리 떠오른다는 것을 알려줍니다. 다시 말하면, 무언가를 없애는 것이 사람들에게 더 깊고 더 많은 사고력과 의지력을 요구한다는 뜻이죠.

여러분이 개인 입장에서나 조직 입장에서 무언가 변화를 이끌어내고자 한다면 무언가를 더하거나(to add) 더 하는 것(to do more)가 아니라, 무언가를 빼거나(to subtract) 덜 하는 것(to do less)일 수 있다는 쪽으로 발상을 전환하기 바랍니다. 그게 훨씬 효율적이고 효과적인 해결책이니까요. (끝)

30여년 전, 제가 군대에서 분대장으로 근무 중일 때 중대장 때문에 상당히 힘들었던 적이 있습니다. 매우 고압적이고 폭력적이기까지 했던 그는 대대장이나 그 위의 상급자들에게 잘 보이고자 중대원들을 이용했습니다. 각종 작업에 끊임없이 동원하는 일이 잦았거든요. 게다가 조금이라고 본인의 마음에 들지 않으면 일반 병사는 물론이고 소대장들에게 ‘쪼인트 까는 일’이 빈번했죠.

하루는 제가 취침점호를 하다가 중대장에 관한 이야기를 꺼냈습니다. 중대장이 여러분을 힘들게 해도 조금만 참자, 라는 취지로 말했던 것으로 기억합니다. 그런데 그 말을 지나가던 중대장이 들은 모양이에요. 전 바로 완전군장을 한 채 연병장을 뛰어야 했죠. 다음날에도, 그 다음날에도 저는 하루종일 연병장 뺑뺑이라는 얼차려를 받았는데, 한여름이라 얼마나 힘들던지 나중에 다리에 쥐가 날 정도였습니다. 제가 그리 심한 뒷담화를 한 것도 아닌데 너무한다 싶은 마음에 저는 그 작자가 빨리 다른 곳으로 전근되기를 빌고 또 빌었죠.

그런 제 정성(?)이 하늘에 닿았는지 그 일이 있고 한 달 후에 중대장은 다른 여단으로 옮겨 갔습니다. 본인 입장에서는 윗사람들에게 잘 보여서 얻은 영전이었으나, 중대원 전부가 만세를 부르는 기쁨이 순간이었습니다. 파면 선고가 나던 며칠 전의 모습과 비슷했달까요? 

그 후 새로운 중대장이 부임했는데, 그는 전임과 달리 매우 민주적이었고 병사들을 동생처럼 아끼는 성품의 소유자였습니다. 그가 부임하고 중대 분위기는 사뭇 달라졌습니다. 중대장에게 잘못 보일까 전전긍긍하며 실수를 감추기에 급급하던 분위기가 싹 사라졌고요, 무엇보다 병사들의 표정이 밝아졌죠. 그 정도면 군대 생활도 할만 하구나 싶을 정도였습니다. 

이처럼 리더 한 사람이 조직문화에 미치는 영향이 지대함을 그때 저는 실감했습니다. 물론 그땐 조직문화라는 용어 자체도 모르던, 경영이라는 분야로 밥벌어 먹고 살 줄은 까맣게 모르던 21살 청년이었지만요.

아마도 여러분도 저와 비슷한 경험을 가지고 있을 겁니다. 바로 위 직속상사가 누구냐에 따라 분위기가 사뭇 달라지는 것을요. 조직문화란 간단히 말해 “칭찬을 듣느냐, 야단을 맞느냐를 결정하는 암묵적인 기준”인데, 그 기준을 설정하는 데 가장 큰 힘을 행사하는 자가 리더이기 때문입니다. 

혹자는 직원들이 “우리는 원래 그래왔다. 그러나 리더인 당신도 따라야 한다.”는 식으로 리더에게 거꾸로 압박을 가할 수 있지 않겠냐고 말하겠지만, 평가권을 비롯한 인사권을 리더가 쥐고 있다는 면에서 볼 때 리더 한 사람이 조직문화를 확확 바꿀 수 있다는 점은 부정할 수 없는 현실입니다. 

6월 3일은 우리나라의 리더가 다른 이로 바뀌는 날입니다. 누가 그 자리에 오르느냐에 따라 우리나라 전체의 분위기와 문화에도 분명 변화가 있을 겁니다. 여러분은 어떤 변화를 원하십니까?  (끝)

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